绩效管理四部曲你到了吗

　　1、目标制定：领导者和员工达成共识
　　目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。
　　绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。
　　为了避免员工陷入间歇性踌躇满志，持续性混吃等死的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
　　目标制定的一般步骤是：
　　1、制定绩效计划。
　　2、员工参与和承诺，以理服人。
　　3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。
　　设计目标时，必须符合SMART原则：
　　1、绩效指标必须是具体的（specific），以保证其明确的牵引性。
　　2、绩效指标必须是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量指标。
　　3、关键绩效指标必须是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。
　　4、绩效指标必须是相关的（relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。
　　5、关键绩效指标必须是以时间为基础的（timebased），必须有明确的时间要求。
　　除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
　　2、绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心
　　理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了只关注结果，不管过程的管理方式。
　　管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在行为指导记录中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
　　辅导时，非言语信息较重要，比如赞赏、关注的目光等，认可是重要的非物质激励。
　　辅导时做好绩效诊断、过程监控、数据收集，诊断阻碍员工取得绩效结果的因素。
　　辅导中注意，强调制度流程、操作指导书。灰度管理，在法治和人治的结合，大部分的东西需要提前法制化，指标化。
　　辅导时，一般使用GROW法来检查目标的达成情况。关注目标，而不是关注问题的辅导。焦点解决理论认为：将问题彻底分析清楚，并不一定有助于目标达成。
　　GROW代表辅导的一个程序：
　　第一步（GOALSETTING），你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。
　　第二步（REALITYCHECK），描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
　　第三步（OPTIONS），询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考还有没有更好的做法。
　　第四步（WHAT？WHEN？WHO？WILL？WHATSHOULDBEDONE？WHENBYHOMANDDOESTHEWILLEXISTTODOIT？），与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
　　3、绩效评价
　　绩效管理需要围绕绩效提升，而不是单纯追求绩效评价结果。
　　绩效考核的结构建议设计为：
　　1、核心指标：如销售额、回款额等，由财务部门考核。比例5060。
　　2、过程指标：过程指标支撑核心指标，由部门考核，2030。
　　3、直接领导评价：10左右。
　　在评价时，使用关键事件记录，通过复盘关键事件，来评价优势和短板。
　　关键事件法的主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果，是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
　　利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据，它包含了三个重点：
　　第一，观察；
　　第二，书面记录员工所做的事情；
　　第三，有关工作成败的关键性的事实。
　　它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述特别好或特别坏的职务绩效。
　　按：关键事件法是绩效评价的必备方法之一。需要注意三点：
　　1、典型事件：需要典型的好与不好，并且案例平衡；
　　2、时间均匀：关键事件需要贯穿整个绩效周期，不仅仅选择临近几天的案例；
　　3、关注行为：区分事实和判断，关注行为本身的有效性。
　　一般是用STAR法记录关键事件，对每一事件的描述内容包括：
　　1、导致事件发生的原因和背景（SITUATION）
　　2、员工的特别有效或多余的行为（TARGET）
　　3、关键行为的后果（ACTION）
　　4、员工自己能否支配或控制上述后果（RESULT）
　　在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出员工的关键特征和行为，再据此做出绩效评价。
　　员工绩效的正态分布为：
　　1、一般的，组织中510优秀（A），510为差（C），中间层（B）占多数。
　　2、如果组织绩效整体优秀，可以将分布整体向右，15甚至以上员工优秀（A）。
　　3、如果绩效整体不好，整体向左，并且取得优秀（A）的员工数为零。
　　4、结果反馈
　　绩效反馈重点在于：
　　1、肯定成绩，指出不足，列出工作计划。
　　2、需要员工和管理者的双向反馈。
　　3、不和别人比，和自己的过去比。
　　4、确保内容保密。
　　绩效面谈是绩效反馈的方式之一，绩效面谈主要是为了激励和改进，对绩效面谈的方式，没有统一的标准，只要有效，用什么方式都可以，有时候非正式拍个肩膀点拨几句甚至比一次耗时耗力的绩效沟通更管用，功夫用在平时，想要通过周期性的正式沟通投机取巧的解决绩效问题是不可能的，平时收获了员工的心，最后收获员工的绩效结果就是水到渠成事了。
　　当然，基本方法还是要有的，一次成功的绩效面谈，关键点包括面谈前的充分准备、面谈内容的设计和运用得当的面谈策略。
　　绩效面谈，是难得的一次机会，管理者和员工能够讨论员工自身发展问题，而不是日常的就事论事的辅导。在面谈中会涉及：评价、辅导，和进一步对未来的计划，对照过去、对标他人都有必要。
　　绩效管理四部曲，你get到了吗？