公司“团建”，走向“团灭”：为什么团建后很多人转头离职？热议

　　近期，微博上出现了这样一个话题团建等于变相加班吗，话题一出，阅读量迅速过亿，引起网友们的深度共情和讨论。
　　团建，顾名思义是团队建设的简称，被企业管理者视为宣传企业文化的一种手段，形式多为户外拓展、集体会餐等活动。
　　团建的初衷，是激发成员向心力、进而促进团队合作，本来是个有益于企业健康发展的好事情，如今却成为了年轻人深恶痛绝的职场负担。
　　“谈建兴叹”“闻建即躲”等现象层出不穷，甚至有员工因为参加团建后对公司心灰意冷而选择辞职。
　　员工很委屈：为何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不会玩的活动；领导也很头大：宣传企业文化怎么就错了呢？
　　久而久之，“团建”成为企业的鸡肋活动，领导机械的搞，员工硬着头皮上。
　　为什么越来越多的人不待见公司“团建”呢？
　　01
　　疯狂团建宣传企业文化
　　一个了不起的企业，一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
　　良好的企业文化应该与公司战略目标和员工发展深度结合，浸润在员工日常的工作习惯和办公氛围之中，而非领导者下达的强制规定之中。
　　很多扭曲的“团建”现象的出现是因为领导者把企业文化想浅了。认为组织员工一起搞搞活动，喊喊口号，就是在宣传企业文化了。
　　乔布斯有这样一句名言：文化不是纸面上怎么宣传，而是人们信仰什么，如何思考，怎样做事。
　　关于华为的企业文化，有这样一个流传在外的小故事：据说，摩根史坦利投资公司的首席投资人Roach曾专程到华为总部造访，Roach是全球知名的投资专家，所到之处，必定会有得到该企业领导者的盛情款待，本以为这次来到华为，也会是同样的情况。
　　没想到直到行程结束，Roach团队都没有见到任正非本人，Roach失望气愤道：我可以为华为带来3万亿美元的投资，任正非竟然不来见我。
　　事后，任正非也就此解释了一番，他表示，无论公司大小，如果是客户，他只要在就会接待，但Roach不是客户。
　　“为客户服务”是华为创立之初就一直在推崇的企业文化。
　　无论是任正非拒见投资人，还是华为上下一心，解决偏远地区用户的网络需求，都是企业文化浸润落实在日常工作中体现。
　　华为不会放弃任何一位客户，也不会让任何事情动摇客户的权益。
　　所以，真正有效且深远的企业文化的宣传，不在你搞了多少团建活动，喊了多大声的口号，而是要在全公司建立“上下一致”的价值观，并落实到每一个员工的工作之中。
　　一个组织里，居上位者的价值观要影响其他人，必须他自己内在想要的、相信的、感受的都完全一致；形之于外，他所说的和所做的自然也完全一致。
　　这样，日复一日进行下去，才有可能形成一个符合所有成员的企业环境，让身处环境中的人，听到的、看到的、感受到的都完全一致。
　　慢慢地，在这样的环境中，有些人也开始这么想、这么说、这么做。当越来越多的人这么做，其余人耳濡目染，自然跟随，才有可能形成不再逆转的能量场。
　　一个员工都无法认可和享受的“团建”活动，怎么能真正的凝聚团队的创造力呢？
　　02
　　企业文化是公司的头等大事
　　“企业文化，就是企业的‘中央银行’。
　　组织内的一群人怎么想、怎么做，怎么对待彼此、对待公司、对待客户，最后反映在企业所有大小事上。”
　　绩效为什么达不成？
　　员工为什么不合作？
　　目标为什么无法贯彻？
　　这些困扰领导者的难题，没有一件与企业文化无关。
　　企业出现的所有问题，如果我们去追溯调查，就会发现，这些问题的本质都是人的问题。
　　解决人的问题，就需要建设一个有活力、可优化的企业文化。
　　稻盛和夫说：优秀的企业文化是中小企业获得发展的重要根基。
　　《财富》杂志也明确指出过：世界500强的企业每一家都善于给企业文化注入活力。
　　无论是大企业还是小公司，都需要一个有活力的企业文化。而这个活力的依存条件，是“利他性”。
　　也就是说，我们企业文化的建设需要建立在有利公司战略实现和有利员工个人发展的双重“利他”的基础上。
　　然而，现实是，越是必须要做企业文化的中小型企业，越是在企业文化上面显得力不从心。
　　中小型企业的企业文化建设，既没有像华为、腾讯那样优厚的薪酬去支持，也没有像稻盛和夫那样，积累多年的文化底蕴来支撑。
　　最终只能走向空喊口号，形式大于内核的结局。
　　企业必须让文化落地，一旦文化落地生根，就一定会反映在企业经营绩效的所有层面。
　　企业必须打造出一个共修环境，形成一个让人同频共振的能量场，员工的习性、个性、我执尽在其中“化”了，这才是真正落地生根的企业文化。
　　在谈论教育的时候，我们常说：“父母之爱子，则为之计深远。”
　　这句话放在企业是经营和管理之道中也同样适用。
　　没有文化内涵的企业，可能一时节省了一些人力和物力的投入，获得了一些当下的经济效益，但是很难长久保持竞争优势与可持续发展。
　　03
　　企业的安身立命之道：简单
　　企业究竟需要什么样的企业文化呢？
　　答案只有两个字：简单。
　　从组织文化的角度来看，企业文化有三大要素：存在意义、行为准则、最终目标。
　　存在意义即全公司上下一心的“使命感”，很多老板崇尚“狼性文化”，认为培养员工的使命感就要坚持喊口号、搞拉练。
　　其实，培养员工使命感只需要将使命具象化，例如员工KPI的合理制定。
　　行为准则为员工的价值观，一个公司员工是否有“上下一致”的价值观，决定着这个公司能否有效推进一些具体的执行任务。
　　最终目标也就是全公司的共同愿景，这关系着领导者提出一个战略目标后，能否被层层拆解认同，且有效落实。
　　企业的安身立命之道为何？答案只有两个字：简单！”
　　一群人在一起，很容易把彼此弄得更不简单，尤其是领导者和管理者，更容易自己让自己“不简单”。
　　领导者的事业能否基业长青，只要看他自己能否把领导者的角色越做越简单。
　　浏览网上备受吐槽的“团建文化”后发现：
　　大多引起员工反感的都是因为领导者将一个简单的事情复杂化了为了提高员工凝聚力，强迫员工喊口号、徒步拉练、集体玩游戏。
　　员工带着负面情绪硬着头皮参与活动，不仅没有真实参与的幸福感，而且会加深对公司的不满。
　　一群人不快乐的参加一个复杂的活动，怎么能营造一个快乐的企业文化？
　　所以，要想团建办得好，首先要从领导层开始把事情想简单点。
　　04
　　给足员工的向上成长空间
　　这里的空间指的的一个企业的员工内在、人际关系和组织环境的成长空间，是纵向的、可优化的。
　　很多领导者将公司业绩不佳，员工懒散被动归因于工作时间投入不多。经常通过规章、奖惩等方法，强制要求员工必须投入更多的工作时间。
　　好像员工每天下班后在电脑前多坐一小时，就多了一成的业绩。
　　其实，企业想要取得更高的效能，提升员工的成长空间，才是重中之重。
　　仅仅是时间的增长带来的改变效果是受限的，因为人一天能全情投入工作的时间是有限的。
　　所以，让所有员工各得其所，携手同行，共同完成企业的战略目标，同时也实现员工个人的成长和优化，才是领导者和管理者急需要做的。
　　当员工的成长空间有所提升，同一项目所需的时间自然就会减少，企业经营绩效自然会有明显的提升，甚至可达到“质变”的效果。
　　否则，抛开空间只谈时间，只会导致整个公司在原地打转，效果甚微。
　　一位刚刚创业的老板因为留不住人才，找到金惟纯寻求帮助。金惟纯和他简单的聊了几句后，决定去他公司看一下具体的情况。那天正好有一老板亲自主持的全员会议需要举行，金惟纯在一边观察旁听发现，会议期间员工个个面色凝重，全程就听到这位老板在不停的评价各个员工的工作，批评他们的大大小小的问题。
　　一场会议两个多小时，几乎都是老板一个人在说话，员工及其他高层毫无发言欲望。
　　会议结束后，员工状如逃难，而金惟纯也基本明白了这家公司基本问题所在：这位老板把“空间”占满了，挤压了员工的生长空间，他的员工难以成才，难当大任。有才能、有要求的员工在这个公司得不到成长自然会选择离职，而留下来的不外乎那些对自己没有成长要求的员工了
　　北大陈春花教授指出，“企业必须从分工走向协作，从管控走向赋能。”
　　为个体赋能，提供每个员工成长空间，是当下企业文化建设要特别重视的。
　　无论是以何种形式呈现的企业文化，最终的目的都是落实到企业与员工的双向成长之上，除了双赢之外，没有正确答案。
　　05
　　再牛的公司也做不到人均“任正非”
　　2021年3月17日，拼多多CEO黄峥宣布辞任董事长，由陈磊接替其职务。5月20日，字节跳动创始人张一鸣宣布卸任CEO一职，由梁汝波接任。
　　短短两个月，中国两位互联网巨头企业的老板接连宣布辞职。一时之间，媒体纷纷发问：“拼多多要何去何从”“字节跳动能否续航”。。。。。。
　　5月26日，拼多多公布了一季度财报：截至5月26日晚8点40分，拼多多股价盘前上涨6，一季度营收221。7亿元，同比增长239。
　　由此可见，成熟的企业，并不会因一人的辞职而崩盘，即使这个人是创始人CEO。
　　《人生只有一件事》中，金惟纯提到，一位相交多年的友人来找金惟纯聊天，彼时朋友已近不惑，经历过几次创业失败后一度萎靡不振，友人询问：“我想当老板，却觉得自己不像老板。”细细追问之下，才知道，友人之前和不同不同行业与不同的合伙人创业多次。每次开始都很顺利，年年分红，但后来合伙人一个个地离去，只剩下他一个人收摊。
　　复盘创业过程时，友人一直重复强调自己对团队工作的重视，表示自己是好队友，但每次到最后发现其他人不是好队友。
　　强行让队友像自己一样优秀，是金惟纯这位友人多次创业失败的一大原因。
　　试图把员工变得像自己一样优秀，是很多老板过度干涉员工工作最常见的表现。事实上，强大如华为也无法做到人均任正非，领导者唯一要做的事就是：确定战略，然后向下授权。
　　我们都知道，企业的管理者一般有4个层级：决策者老板（制定战略的人）；总监（负责拆解战略目标的人），中层经理（负责自己部门工作目标的人），主管及基层业务（做关键执行的人）。
　　一个公司想实现一个战略目标，必须要各站其位，各司其职。人手不足的情况下，领导者可以兼顾决策者和总监，但不可过多的去干涉基层执行的员工。
　　据说，从华为成立初至今，任正非几乎从不直接插手公司的具体业务，尤其管人和管钱的事儿，而且随着华为规模越来越大，任正非管的事儿越来越少。
　　当下，我们谈论“团建”，讨论其扭曲现象背后的原因，更多是在提形式主义。
　　然而事实上领导者和管理层越级将自己的观念强制的输入给员工，也是导致“团建”走向“团灭”的一大原因。
　　任正非曾经说过：管理的本质一直没有变，而真正拿不走学不会又是企业核心竞争力的，只有企业文化。
　　今天，抛开专业技术不谈的话，大多数企业面临的问题，几乎都是因为企业文化不清晰或企业文化无法落地。
　　清晰、落地、有活力的企业文化，是一个企业长期发展、安身立命之道。也是当今企业真正要做的“刚需团建”。