你眼中的大公司病是怎么产生的？

　　咱们眼中的大公司病都有哪些明显特征呢？我认为有如下这些：
　　机构重叠臃肿、决策审批繁杂缓慢、领导太多权利分散、管理过度主辅不分、领导决策主管臆断、企业安于现状不敢创新、效率低下缺少激情。等等
　　以下惊雷君就来谈一下大公司病的几个主要产生原因和破解之道：
　　中短期的绩效考核压力造成负责人取消了远期目标的实施。
　　大公司基本上都是上市企业，这些企业的核心管理层要对投资者、股东和董事会负责，它每年都有利润指标、增长指标，而这些指标基本都是一年一考的，因此，管理层更加注重的是中短期的效益和发展，至于远期的项目和发展，是不愿去做的，因为做出成绩要再两年、三年之后，而董事会可能不愿等那么久。所以，这就造成了大公司的一些短视行为，也就是很多近期看不到利益或者害处的事情都忽视而不去做。结果逐步错失了一部分远期的发展良机，也因为如此，也因为没有及时制止短期没有危害的事情，造成了一部分不该发生的错误发生了。也就是日积月累，形成了一部分大公司病。
　　破解之道：把企业长期战略指标分解落实到每年的发展战略中，再整体KPI指标分解细化到各个部门的KPI指标中，实现远期的战略通过中期战略实现，中期战略通过各个部门去实现。这样就有效规避了大公司高级管理层的短视行为，即便更换了管理层，战略计划和KPI指标依然会有序执行。
　　大公司规矩众多，制度繁复，造成了行动迟缓、效率降低的局面。
　　大公司因为人员众多，部门林立，所以在治理上狠下了功夫，比如设置了各种各样的公司规矩，制作了详详细细的制度，堵住了各种各样的漏洞，制止了一个一个的隐患，各个环节按部就班，不容越雷池半步，而且制度和规矩一直在跟进着，只有发现有问题、隐患，立刻在制度、规矩、细节上补漏，就像缝衣服一样，补丁摞补丁，这样的结果就是，大企业稳健了，但也谨慎了，每天几乎都是步履维艰，诚惶诚恐，生怕踩着一个钉子，碰着一颗雷，以不出问题的活下去为追求，而不是以更快的发展为追求。企业的灵活性没有了，敏捷没有了，创新也渐渐失去了。这样大公司的另一个病就出现了，这就是行动迟缓、效率低下、失去活力，缺乏创新。
　　破解之道：制度和规矩分级，哪些是基础性制度，全员必须遵守；哪些是柔性制度，只限于相关利益员工遵守；哪些是部门制度，仅限于某些部门；不因制度限制了大公司的灵活性，不因制度而固步自封，不因制度而扼杀了员工创新的激情。
　　管理机构设置过时，已经不适应大公司的运作需求。
　　大公司发展到此，一个显著特点是，管理部门太多，岗位人员太多，但如果去细查，似乎每个部门都应该设置，每个岗位都有设置的理由，但是在实际运行中，又明显感到效率的低下，这是因为大多数大公司设置的管理机构，都是树形结构，脉络清晰，等级分明，业务流动的时候，追求的是以稳妥和安全为先，效率为次，所以这种情况，就无法适应数字化转型时期的新要求，这也就是大公司的另一种病：机构僵化、管理落后、流程繁琐。
　　破解之道：机构设置改用扁平化结构。消减可有可无的部门，调离可用可不用的人员，减少管理层级，延长管理深度，增加管理宽度，增加组织的紧凑性，提高部门的自主性、机动性、灵活性，赋予部门更大的自主管控权利。增加模块性部门，随项目增而增加，随项目完成而解散。