你这样制定企业迟早出问题

　　现在，凡是有点规模的企业都在实行KPI绩效考核，不管出入高级写字楼的金领还是深入乡镇市场一线业务，每人头上都顶着考核两字，你在考核别人的同时，自己也在被考核着。从内心来讲，绝大多数人都觉得考核自己的指标不合理，这也反映了罗振宇在罗辑思维里阐述过的一句话不公平才是世界的真相。但是，能否在绝对不公平的基础上做到相对公平呢？我觉得完全可以。国内早期实施KPI管理的是国外集团在中国的分公司，从2003年起被国内大批企业学习采纳，到现在又被很多企业吐槽，问题不是出在该不该有KPI上，而是对KPI的理解及执行不充分。
　　KPI是一套系统的工具，企业在制定实施KPI时，会考虑四步骤：
　　1、选择哪些KPI指标；
　　2、KPI权重如何设定；
　　3、KPI指标量的确定；
　　4、KPI目标考核。
　　打个简单的比方，一家企业今年销售指标是1亿元，为了实现这1亿元指标，销售老总就要考虑做哪些工作去实现这个销售目标，其中关键性的那些工作内容就可以作为KPI指标，这就是第一步。这些指标中哪些更重要些，哪些次要点，进行一个排序，根据排序，给每一项指标一个对应的分值，所有指标分值相加等于100分，这就是第二步。员工知道了要考核的工作项目，比如其中一项是渠道网点建立，但是不知道要建立多少家，这时候就是第三步要考虑的，确定KPI各项工作的具体量化目标数，经销商家数多少，渠道客户家数多少，消费者活动多少人，等等。最后一步，由公司分月度、季度、年度来考核员工，根据各项指标完成情况给予打分，分值对应收入，多奖少罚。这四步看着简单，其实执行起来很容易出现误差，问题处理不了或不及时，企业的发展就会收到诸多制约，就像索尼公司前常务董事天外伺朗在其《绩效主义毁了索尼》一文中描述的那样，KPI导致了索尼在技术领域的日益落后。
　　选择大于努力，企业选择哪些KPI指标，员工就会努力去实现这些指标。但是，人性是自私的（实现目标有钱拿，实现不了没钱拿，就这么现实），员工为了实现自己的考核指标往往会不择手段，伤害到企业更具价值且赖以生存的东西，比如企业荣誉、品牌、顾客、员工等。
　　2016年5月，百度公司创始人、董事长李彦宏发布了一篇题为勿忘初心、不负梦想内部邮件，李彦宏信中提到贴吧事件、魏则西事件，为什么用户不再热爱我们？。。。。。。因为不同部门为了KPI分配争吵不休，一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协，从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，我们与用户渐行渐远，如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！
　　2017年4月，海底捞掌门人张勇在河南郑州举行的创变者论坛上代表国内餐饮业做了一次演讲。海底捞早期KPI考核走过很多弯路，规定杯子里的水不能低于多少，客人不需要也要续上；规定要给客人手机套上防水套，客人说不用套了，员工怕扣分，站在客人旁边不走，趁客人不注意拿上手机就给套上；预定的客人晚来几分钟就得再等，预定的桌位已经给了别人，因为考核翻台率，出现空桌就要扣分。顾客的体验感越来越差，抱怨越来越多。
　　百度经历过股票大跌之后，才明白比业绩增长更重要的是用户体验和产品。海底捞掌门人听到顾客抱怨后，才悟到餐饮业的真谛不是服务性指标多细致和翻台率多高，而是三大柔性指标：顾客满意度、员工积极性、干部培训。企业管理者要根据自身行业特点，深刻思考影响企业持续发展、销量利润的根本性因素是什么，正确设置KPI指标。
　　第二步：KPI权重分值设置。一家白酒新兴企业曾在年初的时候给全国销售人员制定了一份KPI考核表，实行了3个月之后，销售员自动辞职的快有一半，究其缘由，是因为销售主管的工资是5500元月，其中3000元是考核工资，总分值100分，销售指标权重分值是70分，招商、网点、品鉴会、门头、终端生动化等指标分值合计30分，因为是新兴品牌加上市场处于启动期，很多经销商连续三四个月都不打款，主管当月销售指标分值就是0分，其他工作指标如果没有达标再扣点分值，一个月三千来元的收入，企业再扣点险金，就剩下二千来元了，别说养活家庭，养活自个都难。这家酒企处于市场启动阶段，销售人员主要工作应该是招商布局、网点建设、消费者培育这些市场基础工作，权重分值在6070分比较合适，销售指标不应超过40分。如果这家酒企上升到高速成长期，销售指标的权重分值就应该调高到5060分，市场核心工作指标调低到50分以下比较合适。如果到了成熟期，市场不需要再大量开发新的网点、客户，消费者也培育成熟了，这时候的指标需要加入价格管理、假窜货管理，销售人员做好市场维护就好，分值更侧重于销售，销售指标分值就不能低于70分。企业要结合自身的发展阶段，调整KPI权重分值，避免员工徒劳无功，更避免企业人才流失、错失销量。
　　第三步：KPI指标量的设定。四川某上市公司今年2月在公司销售大会上公布了各省、城考核指标，有的城市去年回款额1000万，今年销售指标5000万，更甚的，去年400万回款的城市，今年也定5000万指标，部分城市炸锅了，有人直接在大会上向总经理提出异议，表示任务过重，根本没有能力完成。我们不能责备这位城市经理没有担当，问题也不在总公司总体指标量，症结其实出在上下级内部沟通差，部分区域制定的指标量严重超标，不切实际。总公司将指标量分解给省级公司之后，省总不经过与城市经理开会商讨，自行决定了各市指标量，部分省总搞人情分配，关系好的兄弟少分点量，关系不到的明知道任务重也要多分点量。还有的省总喜欢一刀切，不管城市之间市场成熟度差异巨大的现实，搞平均分配。半年时间里，有些城市群的经理换了三波，还有新上任经理来了几天一看情况不对，马上就走的。另一个例子是某家知名白酒公司，运作一款300元以上售价的产品，在一个地级市搞精细化操作，该区域上级省总要求市区必须建立1200家网点，登记造册，城市经理根据80家网点配置一名业务员的标准，就向公司申请招聘了15名业务员，半年过去了，人员工资花了三十多万，销量没见有多大起色，后来公司派人下来调查，发现1200家网点只有100家符合公司产品定价。KPI指标量的设定一定要高、中、基层人员充分沟通，层层监督、考察，务必结合实际。在指标量的分配方法上，聚焦重点市场，培育一般市场。
　　最后一步，KPI目标考核。一般企业会通过月度、季度、年度相结合的方法来考核团队，月度没有完成指标量的，可以在季度里拉平，但是，很少有在年度里拉平的，这是出于企业方面的考虑，个人认为合理。一般企业会根据季度的考核分值排名，低于企业考核分值最低线的，连续三个月排名靠后，实行末尾淘汰。只是做到绩效考核还不够，部分优秀的企业更加注重员工的绩效辅导，上级对直接下级员工每月至少一次的一对一面谈，甚至上级会越级面谈下级，通过一对一绩效面谈，总结优秀员工先进案例，帮助落后员工解决问题，不断提升团队绩效分值。绩效考核和绩效辅导相结合，能够有效促进企业各项指标顺利推进，各项工作顺利完成，从而实现企业大踏步向前迈进。
　　KPI考核的对象是人，制定KPI指标的也是人，是人就会犯错，KPI不能解决企业所有的发展问题，它是双子星，看到它正义的一面，还要看到它破坏的另一面。企业管理者应多一些实际，少一些虚务，多听听市场的炮声，对于KPI整体的合理设定大有裨益。
　　作者：杨海滨，小糊涂仙心悠然全国销售总监，微信号13290901001
　　【本文为作者投稿，MBA智库获授权首发，如需转载请自行联系作者，谢谢合作】