包政：企业的最基本构成是什么？

　　作者：包政
　　包政老师《经营学入门》推荐序
　　《经营学入门》出版于1989年，后虽经两次修订，但贯穿始终的基本逻辑没有变，即：企业的最基本构成是什么？企业运营的本质是什么？
　　企业是一个系统，这一个系统以企业战略应对外部环境，给经营系统构建了企业组织，以企业理念和组织中的人充实内部环境，即剖析了企业系统所蕴含的“战略经营系统理念和人”的内在关系轴；而企业的发展是动态的，其发展的动力源是三个矛盾，即企业组织与外部环境的矛盾、企业组织自身内部的矛盾、企业组织与组织中人的矛盾。
　　企业经营既要管理企业系统，又要管控企业矛盾，以矛盾激活组织，推进企业发展。
　　一、战略
　　任何企业在应对外部环境中，都要有战略思维，明确企业要达成的态势，并落实企业达成这个态势所需要的路径、脚本。
　　企业的战略受企业的能力和资源的约束，虽然有些资源可以通过另一种资源，如资金，通过交易获得，但真正稳定的资源，如客户的信赖、品牌知名度、技术能力、生产经验、组织文化、从业人员积极性等，是不可能轻易具备的。就像货车谁都可以买到，但物流体系并非一蹴而就，况且配送员的培训也需要时间。
　　企业竞争战略有两方面的思考，首先是企业本身商务系统（其他学者称为“企业内部价值创造流程”）所具有的系统能力，其次才是竞争对手在客户接触层面所形成的差异化，这个差异不是企业自身认定的，而是客户认定的。由此才能考虑是商品差异化、价格差异化、服务差异化，还是品牌差异化。
　　要进行差异化竞争，必须认清谁是客户，谁是竞争对手，以及企业本身商务系统的竞争优势在哪里，这样才能构建基本的竞争蓝图。必须明确选择什么样的商品，什么样的细分市场，对生物系统进行什么样的优化，以便实现差异化。
　　各个企业需要注意的是IT革命及高速物流已经促使商务系统发生了根本改变，企业或许需要基于互联网重构商业系统，此间需要遵守的基本准则是以速度经济代替规模经济。
　　当一个企业有了发展时，就不再是单一业务的经营，他进入了同时经营多项业务的时期，这就需要考量经营结构战略，深入思考企业所涉足的多项业务，考虑如何进行业务组合，如何进行业务取舍，如何进行资源的集中和分配。
　　当然企业的发展会使企业持续扩大，企业就面临很多选择，如开拓一项新业务，那么这项新业务与原有业务的关联性是什么？对企业原有目标是否有冲击？是否有影响资源配分配的优先顺序，是否需要从某些业务撤离？
　　但无论如何，企业在选择单项业务的时候，需要坚守三项基本判断标准：该领域的发展性、该领域的企业竞争力、从该领域扩展到其他领域的辐射效果。这样做所要保证的是企业所在的经营领域具有未来意义。
　　企业也会采用购并的方式进行结构重组，扩大规模。企业收购和企业合并是两回事，具有本质的不同。企业收购就像一个国家吞并另一个国家，而企业合并是两个国家合并成一个新的国家。企业购并的两条原则：其一是达到规模经济的效果，其二能减少重复投资。还有一种方式是战略合作，其目标在于弥补经营领域的不足。
　　如果企业的发展必须走出国门，就要采用国际化战略。跨越国界，尤其是生产据点转移海外，就会遇到不同的经营环境、不同的社会风俗、不同的民族文化、不同的政府管理制度。
　　企业国际化的战略要考虑：
　　（1）如何实现资源的跨国移动和全球化优化配置；
　　（2）国际化的组织管理问题，即如何创建和运行适合企业国际化发展的组织结构。
　　一般情况下企业国际化发展的顺序是：
　　第一，做进出口贸易；
　　第二，为了回避贸易摩擦而进行海外投资；
　　第三，为了降低生产成本而进行投资；
　　第四，为了更好的占有海外市场，对目标国家进行生产基地的投资；
　　第五，全球化型投资，这才是真正的跨国企业。
　　二、经营系统
　　企业组织是一个经营系统，作者从组织结构、激励系统、计划和控制系统三个要件分析其构成。所谓战略决定组织。在企业战略确定以后，需要进行组织结构设计，其涉及5个基本变量，工作分工、权限分配、职能部门设置、传达和协商关系、规范化。规范化，就是各个员工的工作方式的规定要具体到什么程度。
　　在组织结构设计中要面对的主要问题是：
　　（1）组织中的信息流动问题；
　　（2）组织中内人际冲突结构问题；
　　（3）人员资质和能力问题；
　　（4）不同组织不同人际关系效应。
　　组织结构只是一个协同框架，要实现组织协同，必须调动人民的协同意愿，由此，需要给组织结构设置奖励机制，这就如同给电车铺好路了，还要给电车通电。
　　这就要考虑人们一般有什么需求，人们希望从企业组织中获得什么，企业能给予个人哪些激励。
　　对应于马斯洛的需求5层次，人们常常想到的激励方式有如下5种，物质激励、评价激励、人为激励、理念激励、自我实现激励。
　　企业需要注意的是，激励机制之于员工不是一种交易关系。这是因为企业首先是一个经济活动场所，同时是一个社会活动场所。如果企业和员工做一买一卖的买卖，只能让员工感觉到这是一个经济活动场所，能获得金钱上的报酬，不可能在内心获得工作的自由度和权限、工作的趣味性和社会认可度。
　　有了组织结构、激励机制，还需要有一套计划和控制系统，在组织顺利推进协同作业的过程中，必然需要组织中各个部门的人来计划、执行和控制这一过程，所采用的工具就是PDSC绩效循环。
　　从个人层面上讲，计划是为了促进人们思考，提升员工和管理者的素养；从组织层面上来讲，制定计划的过程也是组织内进行交流的过程，是下属向上级做出承诺的过程，也是达成共识的过程。
　　而控制体系则采取某些管理行为，测量和检查这个行动的结果、将观察到的成果同标准进行比对并做出评价，它是绩效循环不可或缺的一部分。
　　三、理念和人
　　组织结构、激励系统、计划和控制系统，这只是企业组织框架，要往里填充所必要的要素，就像房间里面布置家具一样，没有家具，房子，只是一个空架子，不能住人。而往经营系统里面填充的是理念和人，即组织文化和理念、领导力、人才配置和培养。
　　经营理念和组织文化是企业的灵魂，没有经营理念和组织文化或或者只是将其当做标语贴到墙上的公司，都是灵魂出窍的公司。
　　企业理念所要表达的是企业为何存在，是关于经营的方式和人们行为的基本的思维模式，而组织领导者的职能就是为组织注入理念，由此，企业才能从人的集合体、功能的集合体，达到“有生命的社会有机体”。
　　企业文化者是指所有成员共同拥有的思维模式，认知方式、感知方式，这是企业文化的抽象层面，可以从两个层面来看：
　　其一，企业的价值观，即人们看中什么；
　　其二，企业成员的范式、认知环境的世界观和认知思考的规则。而企业文化的具象层面，是企业上上下下的行为规范。
　　促进企业拥有共同的组织文化，有几种方式：
　　（1）要讲企业文化用平实有力的措辞表达出来，让全体员工都喜闻乐见；
　　（2）尽可能一起做事情，以便拥有同样的经历；
　　（3）共同拥有某种事物，或共同认可某种事情；
　　（4）加强企业内部的教育，以便大家拥有共同的管理语言；
　　（5）聘用共同认可的人。
　　企业的经营理念和企业文化首先是由领导者承载的，领导者需要具有领导力、更大的影响和支配力以及统率他人的能力。
　　领导者具有领导力，表现为：
　　（1）能让他人愿意跟随自己；
　　（2）能将许多人团结起来。
　　领导者的三大任务是：
　　（1）落实工作，争取绩效最大化；
　　（2）维系团队，带动团队成员成长；
　　（3）带动团队进行工作变革，在原有资源条件下获取新的价值。
　　一般员工的配置、培养和选拔不只是由人事部门负责，还要管理者进行操作，所谓经理人管人事。对于有意愿而缺少能力的人要传帮带；对于有能力而缺少意愿的员工，要做好盯跟催工作。
　　人员的配置决定着人与工作的关系，人与人相互作用的地方以及人与工作环境的关系。用人的决策依据是用其所长，人尽其才。日本多数企业定期进行人员变动、人事变动的轮岗制度，是有效的，值得借鉴。
　　对人的培养，本质上是自学的过程。他有学习的内在动力，才有可能学进去。从组织管理的角度来说，只有选对人，才不会浪费教育资源。让那些胸怀大志、愿意进行全盘思考、具有大格局的人才，接受更多的教育，有更多的机会脱颖而出。
　　对人员的选拔，往往具有赌博性质，这是一个零和游戏，因为一个职位只能有一个人占据，还有耗费时间成本，但这是人才选拔不可不冒的风险。为了降低这个风险，关键是两点：机会的公平、人事评价的公正。
　　四、矛盾发展
　　以上由战略、经营系统、组织和人所构成的企业系统。其发展的动因来自哪里？是矛盾。矛盾是发展的必然条件。
　　矛盾是围绕着组织发生的矛盾，矛盾有以下三种：组织管理中显现的环境与个人要求的矛盾、企业自身产生的矛盾、组织的惯性与环境间的矛盾。
　　学习是信息与知识的获取过程，是让人们的认知发生变化的活动。组织中的人和组织都可以通过学习，在其信息储备与思维方式上发生改变。学习是调节矛盾、引导发展的主要途径之一。
　　组织的发展基于组织知识系统的发展，组织知识分为个人知识池，组织知识池两个层面。组织需要有意识的收集个人知识，并将组织知识以合适的方式和途径保存、传承下来。应将个人知识转化为组织知识，将个人知识融入组织决策。组织知识的管理和转化，也是调节矛盾、引导发展的主要途径之一。
　　组织战略的调整涉及企业内部范式的转换，需要经过四个阶段：高层对原有范式的动摇、中层取得涉及新范式的成果、引起组织内部变革的连锁反应、新范式的确立。
　　德鲁克曾经说过，一个企业经营模式的生命周期一般是68年，如果进行经营模式的调整，需要“脱成熟期”。它也有4个阶段：对成熟期的认知、战略性学习、战略重构、变化的扩大再生产。
　　一般情况下，往往是边缘性企业，或者是某一企业的边缘业务，更容易产生创新上的业务，向整个行业发起颠覆性的挑战。
　　如果从系统的观点来看企业组织，可以引入“场”的概念。人们参与其中并有意无意的相互观察、相互交流、相互理解，共同开展工作，由此构成共同体验的框架和范畴。可以说，场与矛盾是一对概念，如同一体化与分工。企业是分工一体化关系体系。分工引出了矛盾，而一体化就是场。
　　在一个场域下，共同理解得到增加，人们之间产生内在的共鸣。人们相互之间交互的，信息的内容、解读信息的方式、传递信息的媒体、关系需求，也构成了“场”的四大要素。
　　五、写作风格
　　《经营学入门》既详尽的介绍了企业系统，也辨析企业系统内所涉及的概念，并对这些概念做了精准的定义。如，明确了战略、组织结构、多元化经营、企业文化、领导力、范式、场、公司治理等概念的内涵，并围绕“战略经营系统理念和人”构建了一层一层的概念体系，如果在经营系统下构建了组织结构、激励系统、计划和控制系统这一层级的概念，而在组织结构下又构建了工作分工、权限分配、职能部门设置、传达和协商关系与规范化的要素概念，以及职能制、事业部制、分子公司制的组织分类概念。
　　《经营学入门》既然有了自己的概念体系，就可以将各家学者的研究成果纳入这个体系，为我所用，如纳入了波士顿的经验曲线、通用电器的商业九宫格、马斯洛需求五层次的需求、PDSC绩效循环、有机性组织结构、事业部制（钱德勒的研究）、双因素理论、范式（托马斯库恩的研究）、权变理论、霍桑实验、内行与外行（西蒙与蔡斯的实验）、SECI（知识组织知识创造理论）、盎格鲁撒克逊资本主义、莱茵模式资本主义。
　　在一些模型下面，作者还为读者提炼的操作方法、模型设计要素，方便读者理论演习实际，操练一把。每章的课后练习，方便大家反思所学内容，也是这章的概要。
　　每一位学者都希望自己的研究成果能跨越时代，指导未来。《经营学入门》如此体大思精，各位读者一定开卷有益。是为序。