okr是什么意思啊（OKR是什么）

　　内容来源：本文为中信出版集团新书《这就是OKR》读书笔记，笔记侠作为合作方，经授权发布。作者简介：约翰杜尔（JohnDoerr），风险投资公司KPCB合伙人、董事长，谷歌公司董事。在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值，创造了19。2万多个就业机会。曹仰锋博士，香港创业创新研究院院长、管理X。0创新实验室创始人、北京大学光华管理学院管理实践、《海尔转型》作者。王永贵博士，教育部长江学者奖励计划特聘，对外经济贸易大学科研处处长、国际商学院原院长、博士生导师、学科带头人。封图设计责编智勇第2825篇深度好文：4570字6分钟阅读
　　读书笔记组织管理
　　本文新鲜度：口感：蛋炒饭
　　笔记君邀您，先思考：
　　什么是OKR？设定团队目标时，要注意什么？
　　在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用目标和关键结果工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标。
　　我们的行动决定了谷歌公司的未来。
　　正如我们多次看到的那样，谷歌搜索、Chrome浏览器和安卓系统，这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队。
　　只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。
　　因此，作为谷歌公司的员工和管理者，我们是如何分配自己的时间和精力的？
　　在这些问题上，我们需要做出有意识、谨慎且明智的选择，这才是至关重要的。
　　在OKR（目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）管理方法中，处处都体现了这种谨慎的选择。
　　同时，这种方法也是我们协调个人行动以实现战略目标的有效手段。
　　我们使用OKR管理方法来制订员工的生产计划，并跟踪他们的进度和计划实施情况。
　　同时，我们也利用OKR，对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。
　　此外，我们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标，避免其被紧急的次要目标分心。
　　OKR很宏大，它不是渐进性的（并不是非要全部实现不可）。我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩：
　　00。3分是红色的；0。40。6分是黄色的；0。71。0分是绿色的。一、设计有效的OKR
　　OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。
　　有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。
　　但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则。
　　首先，目标是什么。
　　明确目标和意图。有进取心，但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。目标的成功实现，必须能够为公司带来明确的价值。
　　其次，关键的结果意味着怎么做。
　　设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
　　一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含咨询、帮助、分析或参与等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。
　　相反，OKR应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。
　　例如，在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值而不是评估Colossus系统的延迟情况。
　　必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。
　　例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
　　二、跨团队OKR
　　谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好适用于团队之间的协调。
　　跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。
　　例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。
　　三、OKR的阅读、理解和执行
　　OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR。
　　1。承诺型OKR
　　承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置，以确保其得以实现的目标。
　　承诺型OKR指标预期得分应该是1。0。若得分小于1。0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
　　不能在承诺型OKR上获得1。0分的团队，需要迅速进行升级。
　　在常规情况下，升级不仅是应该做的事情，更是必须要做的事情。
　　无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间人力资源等，升级都是最好的选择。
　　它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。
　　其实，每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级，因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。
　　一个不需要改变任何组织活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新设定的，可能只是以前没有被记录下来而已。
　　如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1。0分，那么就需要对其进行重新审视。
　　这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1。0分的能力。
　　2。愿景型OKR
　　愿景型OKR的目标，要超过团队季度内执行的能力。
　　OKR的优先级应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方？
　　一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。
　　愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。
　　由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。
　　四、OKR设定的错误和陷阱
　　陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
　　一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。
　　团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。
　　另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
　　陷阱2：一如既往的OKR
　　OKR的设定，常常是基于团队认为在不改变目前正在从事的任何事情的情况下所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。
　　陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定
　　愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？
　　除此之外，还有一个更好的问题：如果我们的资源不受限制，那么我（或我们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？
　　通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是无法知道如何实现这个目标的，这也是为什么称其为愿景型OKR。
　　但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，就毫无实现它的可能。
　　试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？
　　陷阱4：负重前行
　　承诺型OKR应该会消耗掉团队大部分资源，但不是全部资源。
　　而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。
　　如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以完成所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。
　　这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用。
　　陷阱5：低价值目标（无人在意的OKR）
　　OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。
　　低价值目标是指：即使目标得以实现并获得1。0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。
　　一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高3。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。
　　然而，与之大致相关的目标减少3的峰值查询所需内核数量，而不改变质量延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。
　　试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1。0的得分？
　　如果可以，那么可以重新设定OKR来关注有形利益。
　　陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想
　　OKR包括期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量标志（关键结果）。
　　关键是在所设定的关键结果，所有关键结果得分都是1。0，进而实现的目标得分也是1。0。
　　常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。
　　这种错误往往十分具有迷惑性，因为它可以让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源优先次序风险方面）。
　　这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
　　试金石：在所有关键结果都得1。0分的情况下，有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗？
　　如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新设定关键结果，直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。
　　五、验证OKR的合理性
　　1。如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下了。
　　2。如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
　　3。如果关键结果是用团队内部术语来表达的（比如发布Foo4。1），那它可能也还不够好。
　　真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo4。1很重要呢？
　　更好的说法应当是通过发布Foo4。1增加25的注册率或干脆简单地说提高注册率。
　　4。应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。
　　5。确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。
　　提高注册率并不是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是5月1日前实现每日注册率提升25。
　　确保衡量标准是清晰、明确的。如果说100万用户，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？
　　6。如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。
　　7。对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分；对于整个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。
　　确保横向OKR（需要多个团队参与的项目）能够支持每个子团队的关键结果