德鲁克管理系列：管理思想的差异性，戴明环与德鲁克的目标管理热

　　“戴明环”与“德鲁克的目标管理”
　　前言：两者放一起容易理解管理思想的差异性。
　　姓名：戴明
　　生卒：19001993
　　简介：戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
　　图：戴明的“戴明环”理论PDCA
　　姓名：彼得德鲁克
　　生卒：1909年11月19日2005年11月11日
　　简介：彼得德鲁克（PeterFDrucker，1909。11。192005。11。11），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得德鲁克思想的影响。
　　图：德鲁克的“目标管理”
　　1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPCStatisticalProcessControl）。（李注：戴明的PDCA）
　　戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQCTotalQualityControl），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。
　　1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理（MBOManagementbyObjectives）绩效考核（PerformanceAppraisal）。
　　19601970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。
　　1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQMTotalQualityManagement），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。
　　1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（ToyotaSystem）改进而来的精益化制造工程管理（LeanManufacturingEngineering），美国工业重新站了起来。
　　（李注：通过戴明环和绩效管理的对比，明白了为什么除国内之外，其他日本及韩国等区域的薪资构成与目标没有高度的关联关系，日本企业团队全员的绩效奖金差别不大甚至是整齐划一；而国内则是绩效考核，个人之间差距大。归根结底还是关联方式的不同：戴明环管理方式还是德鲁克的目标管理方式。）
　　戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量
　　企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理的原因。
　　瑞法尔。阿克雅（RafaelAguayo）在他的《戴明博士（Dr。Deming）》一书中写道：
　　“彼得。德鲁克（PeterDrucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：目标管理（MBOManagementByObjective）’。
　　其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。
　　但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。
　　戴明说：“取消所有的工作定额是必要的。”一个有诚信和领导力企业文化的公司，员工充满了内在的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系统给你的结果。
　　企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理的原因。
　　哪种管理方式更加适合现在的中国企业？
　　定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核，控制管理，这些东西事实上是对员工的控制，也是制造恐惧的源泉。如果这些都被取消了，我们经理怎么能使工人诚实并让他最大限度的工作呢？
　　这个问题本身事实上已经回答了该问题，那就是人们是天生不可信任的，并且一有机会就会损人利己，也就意味着所有的问题都是由于员工们不做他们该做得的事引起的。
　　如果你不能信任你的工人们，不信任你的经理们，那你已经用绳子套住了你的脖子，事实上他们是公司最有价值的财产，没有他们，公司什么都没有，不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。
　　（李注：此处不是信任不信任的简单问题，而是目前大多数企业的管理水平能否让戴明环下的员工可以卓有成效的工作。）
　　中国一个著名民营企业家曾对我说：“这是一个有蛋才会有鸡，还是一个有鸡才会有蛋的问题。”在他看来，员工只要尽职尽责，诚实可靠，公司自然不会亏待他们，当然也会信任他们。
　　现在的问题是，员工相信公司信任他们吗？他们信任管理层吗？答案是否定的，因为只有管理层才有责任和权力改变公司的文化和管理方法，才能改变对待人们的方式和态度。
　　（李注：相对于戴明环，目标管理可以逆向改进流程的效率。自认为国内的私营企业、大学教授等都是目标管理的管理模式。）