项目总养成之三大驱动要素上

　　笔者在与不同企业的HR、企业大学管理者进行交流时，不可避免地会聊到关键人才的话题，而其中80以上的概率会聊到项目总经理（以下简称项目总）的培养问题。有的纠结于项目总的培养内容、模块的设计，有的不知道该由谁来给项目总上课，有的在思考项目总培养的价值应该如何向老板呈现，还有的痛苦于新入职项目总的培养问题；更有一些大型集团公司的HR一直在思考这样一个问题：随着公司项目数量的裂变，大数量级的项目总的培养，到底是应该由总部一手抓起来，还是交给区域公司自行解决？
　　上述种种不仅涉及企业管理者及HR对项目总定位的认知问题，还涉及项目总培养的成果、精力的分配、人员的流动等问题。项目总的培养向来是各家公司人才培养工作的重心。那么，项目总到底是怎样一个职位，企业该如何操作才能将他们培养到位？知己知彼：摸清定位和工作模式
　　《庄子》有云：子非鱼，安知鱼之乐？既然我们要给项目总设计并实施培训项目，还要证明其存在的业务价值，那么我们就必须充分了解项目总这一群体在企业中的定位和管制方式。知道了他们的快乐和忧伤，我们才能更好地思考项目总这一关键人群的培养策略。
　　项目总的定位问题
　　项目总属于公司最小利润单元的总经理，承担了公司一线主要的盈利任务，属于公司的中高管团队成员。有的公司将其定位为中层管理干部，而有的公司则规定为高管（根据公司特性、体量及产品而不同）。项目总一词只是对这类最小利润单元总经理的一个统称，各行各业具体名称不一，如零售行业通常称之为店长，制造业则称之为厂长，银行业称之为支行行长，保险业通常称之为终端机构长、片区长，房地产业通常直接称之为X项目总经理。
　　在大量的公司里，随着总部、区域、项目三级管控体系的出现，项目总具有了对一线最小业务单元的现场直接管控权、整体指标考核权、团队管理权，有个别项目总还直接负责产品设计、市场推广。可以说，在这种授权体系下，项目总的权力越来越大。当然，也有些权力集中型的企业，将人力、财务、设计、采购、市场统一管理，项目总只负责日常的团队管理和终端销售。但随着公司业务的扩大，都会出现指令、资源等传递到终端不及时的现象。由终端负责人对现场事务直接做出判断，符合任正非提出的让听得到炮火的人做决策的思路，所以大量的企业都开始在终端发生数量裂变之后，推行项目总负责制。
　　项目总的管理模式
　　项目总负责制是一种以项目效益为中心的管理模式，所有企业经营活动均围绕项目效益开展，以有利于项目整体效益提升为原则进行管控方式的选择、经营行为的决策。在这个模式下，项目管理以项目总为核心（负主责），各职能条线为抓手（辅助）；项目总是项目效益的总负责人，统筹项目管理各项工作，按计划将工作分解至项目各业务及职能条线，推动各条线完成各项工作。由于项目总是项目效益的总负责人，统筹项目各项管理工作，对项目效益负责，就会享有项目效益提升收益，从而激发其一线运营管理的斗志。公司及项目各职能部门是项目开发相应职能环节的推动者及责任人，配合项目总进行项目管理工作，实现项目既定效益目标。
　　项目总负责制在各行各业都有广泛的应用，比如零售行业的店长负责制、制造业的厂长负责制、房地产行业的地产项目总负责制、互联网行业的平台负责制等。由一线管理者对业态、产品线、平台负责，能够激发极大的创意、主观能动性。在项目总负责制的基础上，企业可以有很多内部管理的創新，比如海底捞的店长负责制，极大激发了一线店长的管理创意，带给客户很多意外的服务惊喜；万科在项目总负责制的基础上，对项目一线大幅度授权，带来了很多一线产品在设计、市场上的创新；碧桂园大力推行价值双享，由项目运营、项目跟投对项目及区域管理者进行大幅度的业务及跟投激励，带来了团队的高度狼性和竞争意识。这些都是项目总负责制优越的一面。当然，2017年8月25日媒体曝光的海底捞后厨卫生安全问题，也为管理者带来了一个新的提示：项目总负责制，也需要从制度层面进行一定的监督或指引，避免执行走偏的问题。三位一体：全面视野聚焦
　　初步了解了项目总在组织中的定位和工作模式后，接下来就来聊聊项目总的培养策略。这部分需要思考几个问题，包括但不限于：
　　项目总培养的内容从哪里来？
　　培训项目的模块如何设计？
　　谁能给项目总上课？
　　项目总培养的价值呈现是什么？
　　总部与区域之间如何在项目总培养上协同作战？
　　项目总的培养内容是以其关键职责展开的，上文提到，项目总通常是项目效益的总负责人，统筹项目各项管理工作；权力集中型的企业，对人力、财务、设计、采购、市场统一管理，项目总只负责日常的团队管理和终端销售。这是项目总目前常见的两种职责结构。前一种职责结构占的比例较高，后一种多存在于强管控型的组织；前一种可以称之为管全盘，后一种可以称之为管营销。
　　管营销型项目总的培养内容设计
　　管营销的项目总，如大量的门店总经理、终端卖场负责人等，其培养内容主要是以达成营销指标所需要的各项关键能力为主，包含五大方面：市场及推广能力，即进行市场调研、推广、广告设计相关的工作；价格管理能力，即根据产品、客户、区位、竞争对手等要素进行价格调整的能力；销售计划能力，确保销售计划既紧跟节奏，又能贴合市场现状；坐销及行销能力，确保现场销售、外部拓客工作保质、保量完成；团队管理能力，管理并推动终端营销团队完成销售任务。上述五种能力又可称之为41关键能力（4项业务能力1项团队管理）。41关键能力就是培养管营销型项目总的具体方向。有了这个方向，我们就可以整合现有的学习资源，包括课程、案例、在线、考试、沙盘、师带徒等，进行具体的内容安排（见表1）。
　　由于不同行业的业务特性有一定差别，可能会发生具体内容的微调，课程也不尽相同，这就考验各位HR或培训管理者对本业态的了解程度了。
　　管全盘型项目总的培养内容设计
　　既然项目总的职责是管全盘，那么就可以视同于对一个小型公司的管理。由于项目一线是直接利润单元，工作重心是业务，目的是价值变现，所以一线的业务部门人数会较多，而职能部门如人力、财务、信息化等部门的人数则相对较少，而且通常会和总部职能部门联动工作，因此我们可以把项目（零售门店、银行支行、楼盘项目等）视为一个以业务为驱动、弱化了职能部门的公司。那么作为这家公司的运营者，他的关键能力是什么？笔者整合了自己工作过的几家五百强企业，详细分析了不同行业的一些公司，尝试着找出了一些作为全盘管理者的能力共性，包含三大关键能力，即战略、业务、管理能力，以及九个能力培养点，笔者将其称之为39关键能力（见表2）
　　围绕39关键能力，我们就可以根据各自公司的不同业务特性，进行更具体的课程、交付形式的设计。