腾讯运营经理素质模型中的大误区

　　在腾讯，产品策划和产品运营均属于产品经理，因此他们通用一套素质模型，这套素质模型包含17项能力。
　　我们把这17项能力梳理为三大类：
　　其一，基础素质项。包含：学习能力、执行力、沟通能力、行业融入感主人翁精神、心态和情商5项
　　其二，专业能力项。专业能力根据工作需要，以了解和精通为判断条件设定为两类：专业知识素质、专业技能素质。其中，专业知识素质，为了解，通过了解与产品运营相关的知识，能够与合作同事，如开发、设计、财务等良好沟通（不被忽悠）。包括：技术知识、项目管理知识、财务心理学美学等知识3项。专业技能素质，为精通是拉开与非产品经理从业人员，以及建立个人职场竞争壁垒的能力，它包括：产品规划、市场分析、商务沟通、数据分析、市场营销、渠道管理、用户调研7项。
　　其三，组织影响力项。随着工作履历的增加，在腾讯，一般P3级的产品经理在有机遇的条件下，经过育龙潜龙的环节，正式进入管理通道，成为帝企鹅，腾讯对于帝企鹅级的产品经理，会考察其在方法论建设、知识传承2项的能力。
　　在这17项中，履历较浅的产品经理对于能力模型中的5点容易产生理解误区：
　　执行力
　　执行力并非是领导安排什么，就做完什么。这只是基本。
　　执行力还会考量：能够推断出公司、领导安排自己做某件事情的原因，基于原因明确目标，在做的过程中能够跨越障碍并找到解决障碍的方法，这些方法一部分可以通过产品化机制化的方式迭代，一部分可以梳理成工作职能内的运营白皮书，这样能够让本职甚至组内的执行力得到根本上的提升。
　　在执行的路上，犯错多并不可怕，可怕的是重复犯错。
　　沟通能力
　　沟通能力并非是，用一口流利的普通话，把产品的需求毫无歧义的表达出来。事实证明，即便一个P3的产品经理，同样会存在需求反复修订的情况。
　　沟通能力考量两点，其一，能够换位思考，用大家都能理解的语言理解需求，认同该需求所解决的事情和达成的目标。其二，从精神层面，让上司、同级、下属都尽可能感觉愉悦，愿意再次与你保持合作。
　　在沟通的解决方案上，在迫不得已之前，比较忌讳传话以及借力行政命令施压的形式沟通。这是无能为力（简称无能）的一种表现。
　　情商
　　有时会听见有人评价巴结领导的同事为情商高，那只能称之为媚上，情商并非是媚上，它还包括：对上有胆，能够勇于表达；向下有心，能为下属争取；平级有肺腑，能够合力共事事半功倍。
　　商务沟通
　　商务沟通能力并非只是对外部客户巧舌如簧达成合作。它还需要深入了解商务所对应的业务本身，其一知道能为和不能为；其二平衡权益对等。
　　如果不注意这两项，那么商务洽谈回来的合作，到了业务侧（产品）执行时就会受到阻碍，无法落地，或者被认为ROI不成正比。
　　渠道管理能力
　　产品经理在推广产品时，会涉及到渠道的使用。渠道管理能力，并非是文案的撰写、素材的制作和渠道的投放。它更重要的能力还有用对渠道、用好渠道两项。
　　用对：对产品经理的要求是，了解自己产品的受众，如用户画像、活跃时间等；了解外网渠道（付费免费）的属性、如，各应用市场的使用用户特点等。基于知己知彼，找到转化好的渠道。
　　用好：对产品经理的要求则涉及到了专业知识上的心理学美学等，对用户心理的把控，对素材的审美把控，对渠道数据的敏感等。用好渠道，将节省公司成本，也能提升产品用户质量，规避留存低、质量低、活跃低的三低现象。