快速变化环境中，管理组织的六项有效原则（推荐阅读）热传聚热点

　　硅谷是当之无愧的全球科技创新中心。不少人认为硅谷的成功得益于其优越的地理位置，即靠近世界顶级学府以及美国风险投资中心。是否真的如此？
　　硅谷虽以技术创新闻名于世，但更是全球管理创新的摇篮和发源地，硅谷的主导地位也必须归功于它在大型企业管理方面的创新。数字时代管理领域知名学者安妮卡施泰伯和斯瓦克奥林格在考察谷歌、特斯拉、脸书、领英和推特后，发现了他们一个显著的趋同结果，换句话说，他们所采用的管理原则和方法高度相似，而这种管理模式被他们称为“硅谷模式”。
　　面对瞬息万变的世界和经济形势，硅谷模式又有哪些值得现代企业借鉴的？
　　安妮卡施泰伯和斯瓦克奥林格在《硅谷秘密》中总结了六项基本原则，这些原则也成为了成功企业的共同点，众多研究人员已经将这些原则确定为解释企业如何在当今瞬息万变的环境中取得成功的关键。
　　01
　　动态能力
　　动态能力是企业发展的新概念，曾经有一段时间，市场主导型大公司的价值创造资源保留了它们的价值，因为这些公司在很大程度上与外部变化绝缘。垄断、许可证、规模优势和政府监管使得竞争对手很难进入一个特定的市场。现在这些障碍很多都消失了，在核心竞争力不变的情况下，企业要保持竞争力就更加困难了，因此需要一个更具动态性的模型。
　　在全球市场上取得成功的公司能够及早发现并应对变化。它们迅速开发新产品和商业模式，并相应地重新配置内部和外部资源，这可能需要改变、增强或重新引导核心竞争力。这种竞争优势的新来源被称为“动态能力”。
　　IBM就是一家领先企业试图将动态能力嵌入其管理中的一个实例。
　　20世纪90年代初，IBM一直在计算机时代占据了主导地位。它的大型计算机无论是产品还是售后服务都非常可靠，几乎所有的企业都会主动购买IBM的产品。但随着个人电脑的普及，情况急转直下。个人电脑购买者很快意识到，尽管同类竞争产品没有IBM标签，但大多数都与IBM兼容，并且随着价格的竞争加剧，个人电脑逐渐成为低利润商品业务。突然之间，IBM在计算机市场上稳固的地位已变成摇摇欲坠的局面。
　　IBM通过感知、捕获和转型等行动成功开发动态能力，进而东山再起。虽然IBM遭遇危机，但企业在IT市场中仍然存在大量机会。公司在设备上的支出变得更加谨慎，但是他们比以往任何时候都更加依赖于信息技术的使用和应用。IBM在理解和满足企业的IT需求方面仍具有难以匹敌的能力，因此它并不需要通过体现其在机械方面的专业知识来获得巨额收入。公司可以通过出售其他形式的专业知识而蓬勃发展。
　　IBM开始逐渐这样做，它强调提供IT“解决方案”、服务和关键软件。为了提高在这些领域的能力，它收购了普华永道的咨询部门。IBM仍在生产一些大型计算机，这是一种它擅长的硬件但利润率很低；日趋商品化的个人电脑业务被卖给了联想。这一系列举措为IBM抓住变化中的机会提供了重要的“资源动员”。
　　在变化幅度和变化频率不同的环境中运营的不同公司之间，动态功能的重要性可能会有所不同。但无论如何，动态能力都应渗透到整个组织中。该原则将管理人员利用机会、应对威胁、结合和重新配置公司和其他特殊资产共享资源的技能联系在一起。它提供了满足新客户需求的方法，并增强了公司的发展能力。通过这样做，它还为客户、员工和投资者创造了长期价值。
　　02
　　不断变化的组织
　　如果企业直到问题出现才采取行动，为时已晚，企业应该采取积极主动的变革方法。
　　在快速变化的环境中，公司需要不断地、主动地改变他们的组织。仅在需要时才进行改变是远远不够的，比如紧急重组。企业必须有持续的、主动的变革过程。
　　以英特尔为例。
　　英特尔是一家在三个层面上运作的公司。我们知道，20世纪90年代是计算机新纪元的开始。互联网得益于当时新的万维网技术，成为公共通信渠道，而计算机图形和处理能力的进步很快将个人电脑变成具备多功能的多媒体设备。起初，人们并不清楚这些趋势将如何发挥作用，但英特尔的经理们迅速行动，做好了准备。
　　在20世纪90年代早期，英特尔与电信、有线电视和电影公司建立了未来发展联盟。这些联盟包括与MCI合作开发互联网服务器，与好莱坞巨擘创意艺术家机构（CAA）合作建立媒体实验室。此外，英特尔的高管们还悄悄地在超过50多家媒体、互联网和图形公司投资超过5亿美元
　　英特尔的风险投资部门英特尔资本播下了变革和增长的种子。作为一家芯片制造商，英特尔还投资开发芯片新用途的公司。
　　一些公司通过一种他们称之为“时间节奏”的方法来推动自己引领变革。这意味着改变不是因为外部事件的要求，而是因为时间在流逝，领导者必须持续性地做一些新的事情。
　　事实上，在一个集中管理的组织中，如果下达了具体的指令，当现实情况未能根据管理决策所依据的数据展开时，就会出现问题。因此，管理部门的一个关键决定就是区分哪些是需要严格规定的，哪些是应该留待员工根据当时的主要因素来决定的。
　　03
　　以人为本的方法
　　以人为本是人们希望并需要发挥创造力，而公司必须为他们提供一个可以发挥创造力的环境。
　　许多公司都曾使用过“人是我们最重要的资产”这样的口号。通常，这句话只是一句空洞的陈词滥调，但在当今这个瞬息万变的世界，人的创新能力至关重要，必须认真对待。成功的公司专注于挖掘和释放员工的创新能力。如果给他们一个可以发挥技能的环境，事实上他们就会有创造力。
　　在以人为本的公司中，管理的作用不是简单地退后一步，置身事外。管理层在员工的积极性和参与度方面发挥着重要作用。
　　管理者与每个员工对要实现的目标应达成一致。创新团队的领导者已经显示出他们既有创造力，又有纪律性。他们能够接受不确定性的风险，并建设性地处理失败。他们还会表现出热情和激情。这些领导者充满好奇心，并且愿意在公司内部和外部寻求新的想法。他们擅长团队建设，谦虚谨慎，尊重他人，并有勇气停止不符合预期的项目。
　　04
　　双元性组织
　　创业型企业将两种不同形式的组织逻辑结合起来，以优化日常生产。前者采用传统的计划与控制方法，后者则需要更大的自由度、灵活性和对实验更开放的态度。企业不仅要平衡这两种逻辑形式，还要利用它们之间的差异所蕴含的能量。
　　在20世纪90年代，哈佛商学院教授迈克尔图什曼与斯坦福大学的查尔斯奥莱利一起，对双元组织进行了开创性的研究。同时，对新的双元形式的需求也很高，部分原因是传统的灵活方式把运营工作交给运营部门，而主要的创新集中在研发中心越来越受到质疑。
　　我们发现使用双元的组织结构，既能实现高效生产，又能实现持续创新。然而，为了管理这种战略分歧，管理团队和管理者必须培养他们在双元框架内运作的能力。这些领导者必须通过与内部“双方”的持续对话，清楚地表明“双元”概念的含义。因此，管理层在整个公司推行“双元”方法方面发挥着重要作用。
　　05
　　与周围环境建立联结的开放组织
　　一家公司或多或少可以对与周围环境的整合持开放态度。虽然没有一家公司是完全封闭的系统，没有明显的边界将它们与外部世界隔开，但它们可能或多或少具有可渗透边界，从而影响其与周围环境交换信息和知识。希望长期生存的公司需要发展成更加开放的网络系统。
　　研究人员一致认为，处于快速变化环境中的企业需要有“开放”的边界，与外界各方交流思想和信息。
　　在开发新产品的过程中，向外部技术提供许可是很常见的，所有行业几乎都是这样的。但在迅速变化的世界中，成功的企业要做的更多。他们积极地建立合作伙伴和网络：赞助大学的研究，投资或与初创公司合作正如我们注意到英特尔通过英特尔资本所做的那样建立从非正式接触到正式战略联盟的交流模式。事实上，新的交流模式不断出现。例如，玩具制造商乐高与麻省理工学院媒体实验室合作开发了它的思维风暴玩具Mindstorm。
　　2003年，亨利切斯布罗夫引入开放式创新概念，对外部环境的开放性和网络化进行了很好的描述。根据切斯布罗夫的说法，有几个原因让我们变得更加开放。
　　第一，现在有一些强大的方法可以绕过传统的限制，从企业外部产生的想法中获益。第二，并非所有的聪明人都在一家公司，他们分散在许多公司和机构中。第三，源于不同领域、学科和组织的合作创新变得越来越普遍。第四，上市时间越来越短，产品生命周期也越来越短。因此，公司必须缩短产品开发周期，善于发现和采纳来自外部的想法，并将其整合到公司自身的发展过程中，这有助于公司跟上发展的步伐。
　　管理层和董事会应该考虑，公司的创新能力是否足够，以及增加对外部世界的开放是否会提高这种能力，公司如何从新的外部技术和网络中获益，以进一步发展其变革能力、主动性和创新能力。
　　06
　　系统性方法
　　公司必须从流程的角度转变到系统的角度，以便理解和提高它们持续创新的能力。
　　一家在不断变化的世界中寻求长期竞争力的公司必须被视为一个完整的系统。公司要充分实现其创新能力，就必须从“系统”的角度来考虑问题。
　　一个可视化组织，系统组成部分是公司的关键要素，如公司的愿景与使命、董事会和管理团队、公司文化、员工、日常管理人员、组织结构和流程、绩效评估和激励制度、学习制度，以及公司的传播与品牌。
　　一个可视化的公司系统组织
　　为了说明系统的观点，让我们尝试一个假设性的练习，比较两个处于不同领域的公司。其中一个是高度以效率为导向的公司，就像今天许多传统的大型公司一样，另一个则更接近于硅谷的创新导向型案例公司。通过比较这两个假设的公司，我们可以看到所有的系统元素是如何趋向于与主要目标相一致的。
　　当然，在现实中，效率型公司不能忽视与创新相关的工作，正如创新型公司必须时刻关注其盈利能力，毕竟盈利能力是创新的资金来源。两者至少在某种程度上都需要“两手抓”。但我们在这里夸大两者的差异，是为了说明一个公司的总体导向如何波及整个系统，既影响人们的行为，也影响公司的最终发展和盈亏。
　　总而言之，高层管理者必须将他们的组织看作是由多个相互依赖的元素组成的复杂系统。当所有要素的设计和管理都是为了实现公司的战略意图时，效果最佳。此外，如果希望改变公司的战略意图，例如更加强调创新，那么所有要素可能都需要相应地重新进行设计。
　　以上这六项基本原则被广泛认为是在快速变化的环境中管理组织的有效原则。然而，没有一个标准化的成功“公式”。不同环境下的公司对这些原则的应用可能大相径庭。许多领先的公司，始终如一地实践着这些原则，这些原则似乎也渗透到了整个硅谷地区。
　　现代企业如何面向瞬息万变的世界？硅谷模式显然为实现这一目标提供了支持。我们应该从硅谷借鉴的是，拥有强大的创新文化是真正的竞争优势，而且它在任何地方都可以复制。