市场化改革行稳致远宝武正式转为国有资本投资公司系列报道之七热

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　　者
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　　近日，国务院国资委下达通知，中国宝武等5家企业因功能定位准确、资本运作能力突出、布局结构调整成效显著，正式转为国有资本投资公司。这是宝武130余年发展史上具有里程碑意义的重大事件，标志着宝武基本实现了从产业集团向国有资本投资公司的成功转型。
　　成为国有资本投资公司试点企业以来，宝武积极落实党中央、国务院关于国资国企改革的决策部署，紧扣国有资本投资公司定位，持续推进联合重组，产能规模不断扩大，步入“超亿吨”时代。在此基础上，不断推进专业化整合，构建产业生态圈，追求国有资产保值增值，探索形成并持续迭代升级国有资本投资公司管控模式。奋进新时代，宝武致力于成为提供钢铁及先进材料综合解决方案和产业生态圈服务的高科技企业，将以国有资本投资公司的发展方式和路径，坚定不移地将宝武建设成为“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流伟大企业。
　　融媒体中心推出“宝武正式转为国有资本投资公司系列报道”，回顾这几年来我们的探索实践和取得的主要成果，进一步激发全体宝武人干事创业的精气神，在创建世界一流伟大企业的宏阔征程中，勇立潮头，奋楫争先。
　　市场化改革行稳致远
　　不久前，宝武党委书记、董事长陈德荣就宝武正式转为国有资本投资公司接受相关媒体采访时说，“国有资本投资公司是一种国有资产管理体制改革和国企改革的结合体，运作方式和功能定位跟原来的产业集团将会有巨大的变化。”
　　如果说国有资本投资公司试点本身就是一种高屋建瓴的改革，那么，推进市场化改革，就是国有资本投资公司转型的一项题中之义。作为一家国有资本投资公司试点央企，几年来，宝武大力创新体制机制，在市场化改革方面做了大量果敢的尝试与探索，实现了以市场化机制高效服务国家战略，并谋得了自身的高质量发展。
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　　“超跑追领”，打通“任督二脉”
　　每年四季度，各子公司的商业计划书评审已经成为宝武的一项长效工作。评审会上，集团公司领导和专家会对每家子公司的商业计划书进行点评，逐个过堂把关，可谓严之又严、慎之又慎。这已经成为宝武的管理常态。商业计划书之所以在宝武的体系管理中占据如此重要的位置，与宝武这几年绩效导向的市场化变革有着密不可分的联系。
　　由于钢铁行业的周期性特点，传统的预算制订与战略规划衔接度不高、预算制订精度不足，导致目标完成度难以反映企业价值创造，在预算目标制订过程中存在上下博弈等痛点问题。有时甚至会发生“干得好不如谈得好”“业绩靠谈不靠干”等怪现象。同时，随着宝武联合重组开疆拓土力度的加大以及随之而来的专业化整合，还伴生管理文化和理念的差异。在“一基五元”的产业架构、“一企一业、一业一企”资产经营格局下，产业板块之间、企业之间也难以用同一类管理方式来简单覆盖。以商业计划书为核心，全新的市场化绩效导向变革呼之欲出。
　　从2020年开始，宝武每年下发《商业计划书编制大纲》和《子公司组织绩效评价方案》，明确集团公司年度管理主题与商业计划书编制要求和有关评价规则，作为开展子公司绩效指标策划及评价的主要依据，从而摒弃了以往单纯以预算目标完成度衡量企业业绩的传统做法，建立并实践了“超越自我、跑赢大盘、追求卓越、全球引领”的绩效导向。一份充分体现“超跑追领”的商业计划书，由此成为了各子公司年度工作和未来方向谋划的纲领性计划。其中，“超越自我”是基本追求，集中体现在目标制定环节，在假定企业的资源边界和经营环境不变的前提下，年度目标应相比上年有一定增幅。“跑赢大盘”是重点追求，将经营业绩的增幅是否能跑赢同行作为衡量业绩是否优秀的重要标准，变“打固定靶”为“打移动靶”，彻底解决目标博弈问题。“追求卓越”是更高追求，充分体现“管资本”定位，以企业净资产收益率（ROE）所处行业分位值是否处于前列，作为判断企业业绩是否卓越的前提，规避企业“低水平”跑赢大盘现象。“全球引领”是最终追求，制定“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”的引领性、世界一流战略目标，作为衡量企业中长期（35年）业绩的主要依据。
　　按照“超跑追领”的绩效导向，宝武又构建了以战略规划为牵引，以商业计划、管理报告、绩效审核为过程控制手段，以绩效激励为驱动的动型战略执行体系。宝武的绩效驱动型战略执行体系的重要特点是“闭环”与“穿透”。“资本运作层、资产经营层、生产运营层”三级管理架构中进行统一应用，“自上而下”战略牵引与“自下而上”执行反馈实现有效互动。同时将经营业绩、战略任务、专业职能三方面内容在体系的各个环节，按照“超跑追领”的绩效导向进行对应、转化、传递，保持各环节的内在一致性，实现管理要求横向到边、纵向到底。这就犹如打通了人体的“任督二脉”，将集团的战略意志充分地贯彻到了各子公司的经营工作中。
　　通过战略执行体系的落地执行，宝武各级单位的管理行为在不断统合，建立形成了宝武共同的管理语言与规范。同时，“超跑追领”的绩效导向在集团上下深入人心，“赛马机制”在各子公司蔚然成风，跟过去比、跟同行比、跟战略目标比、跟世界一流水平比，形成了全集团昂扬向上的干事创业氛围。通过清晰传递股东意图和管控意志，各单位实现了“心往一处使”，公司经营业绩屡创新高，战略目标不断达成。从2016年到2021年，钢产量、营业收入、利润总额等关键经营指标都实现了飞跃。
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　　股权激励，用好用活用足
　　国有控股上市公司股权激励是一项成熟的激励工具，宝武较早地认识到其重要作用，并大力推动对其的运用。早在2006年12月，宝钢股份就公布了央企首家股权激励计划。近年来，宝武先后推动下属宝钢股份、宝信软件、宝钢包装、韶钢松山等实施首期或多期股权激励。随着集团钢铁产业战略规划的迭代升级，宝武在股权激励方面加大创新使用力度，2021年12月宝武对下属钢铁板块宝钢股份、马钢股份、太钢不锈、八一钢铁等四家钢铁上市公司，按照相同节奏、相同规则、相同指标同步实施股权激励；同时，对西藏矿业和宝钢包装等多元产业子公司也实施了首期或多期股权激励。
　　在股权激励工具选择、指标设计、方案宣贯等方面，宝武进行了多维度的创新。首先是提高对创新使用股权激励工具的认识。宝武将股权激励作为实现战略任务的重要手段，将技术创新、绿色低碳、海外发展、智慧制造、效率提升等战略任务融入到股权激励计划，向上市公司有效传递战略任务，驱动其奋力向前，形成内部赛马的局面，有力发挥考核指挥棒作用，支撑宝武战略目标实现。宝武将股权激励作为驱动改革提效的重要手段，倒逼上市公司实施机构变革，将管理总部由两层整合为一层，牵引其大幅提升组织效率，助力宝武管理效率的提升。宝武将股权激励作为激发活力动力的重要手段，有效形成企业与员工“共创、共享、共担”的利益共同体，让核心骨干认识到只有超越自我、跑赢对手，才能获取增量价值创造带来的增量激励。
　　其次，宝武大力创新设计股权激励实施方案。系统构建“3X”业绩指标体系。其中，“3”是对应国资委政策规定的股东回报和公司价值创造、企业持续成长能力、企业运营质量等三类指标；“X”是对应宝武战略规划任务或任期经营指标，主要包括劳动效率指标、绿色低碳冶金任务、国际化项目等，有效确保业绩目标的前瞻性、挑战性和科学性，充分体现了中长期激励的战略属性，充分激发骨干人才干事创业的积极性、主动性和创造性。建立上市钢企“同台PK”机制，按照相同节奏、相同规则、相同指标同步实施上市钢企股权激励，搭建了比学赶超、对标找差的“内部竞争赛道”，充分体现了“同一个宝武”印迹，对营造良性竞争氛围、提振行业信心、有效发挥改革乘数效应发挥了显著促进作用。统一激励精准性要求，以“只有创造价值，才能分享价值”为核心，以促进企业发展为目标，聚焦少数关键岗位核心人才；统一明确激励对象“任主职、履实职”的原则要求，严禁“搭便车”行为，要求各上市公司严格遵循激励约束对等原则，按照岗位价值关系合理确定授予数量；强化科技创新引领，给予上市公司“自留地”，允许突破岗级限制将高潜质技术人才纳入激励范围。
　　同时，“被感知”的激励最有效。宝武高度重视激励政策宣贯工作，做实经营压力传导，充分发挥激励效用。组织各上市公司召开专题工作会议，统一思想认识，明晰政策要义，分享内外部优秀实践；同时，各上市公司召开一次股权激励沟通会，激励对象提交一份《参与申请书》、签订一份《授予协议书》，让激励对象全面准确掌握与自己相关的责权利内容，充分触发激励感知。宝武要求上市公司同步配套完善内部业绩评价体系，保证个人目标和组织目标有效衔接，形成“心往一处想、劲往一处使”的巨大合力；上市公司对股权激励业绩考核指标进行有效分解，层层传导压力，层层压实责任，形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好局面。
　　宝武通过在股权激励计划中同步融入绩效目标，向上市子公司有效传递战略任务、驱动其奋力向前、形成内部赛马的局面，有力发挥绩效“指挥棒”作用。通过股权激励这种深层次的薪酬分配改革，核心关键人才与企业形成了“共创、共享、共担”利益共同体，激发核心团队干事创业活力，引导关键核心人才更加关注公司长期发展，更加关注公司的股价和价值变动，更加关心公司市场形象，更加关注对标企业的经营业绩。同时，股权激励实施过程也是一次宝武文化洗礼过程，充分体现了“同一个宝武”印迹，有力凝聚了“同一个宝武”共识，进一步强化了“超越自我、跑赢大盘、追求卓越、全球引领”绩效导向，进一步升华了“只有创造价值，才能分享价值”激励理念。
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　　混改，引资本转机制
　　在去年10月份的一次混改推介会上，宝武21宗混改项目集体亮相，着实让人眼睛一亮。积极稳妥深化混合所有制改革是国企改革三年行动的一项重点改革任务，也是国有资本投资公司市场化改革的一场重头戏。宝武将混合所有制改革纳入国有资本投资公司资本运营职能规划的重要组成内容。
　　宝武深入学习习近平总书记关于国有企业改革发展重要论述，积极落实党中央、国务院关于国资国企改革的决策部署，按照“宜混尽混、已混深混、私混公混、员工参混”，将“以产权制度改革为核心，积极稳妥深化混合所有制改革”作为一项重要改革任务，以加强党的领导为保障，持续深化子企业混合所有制改革，充分激发内在动力活力，形成自我激励、自我约束机制，不断提升市场竞争力，加快战略规划实施落地。宝武以“总体策划、上下联动、分层分类”的方式，2021年通过增资扩股、合资新设、投资并购等完成混改项目12个，其中增资项目3个、新设和收购项目9个，引进非国有资本金额19。6亿元。截至2021年末，宝武各级子企业中混合所有制企业共153户，其中非国有资本持股比例合计超过三分之一的企业为84户，占已混改企业户数约55。
　　宝武特冶钛金科技有限公司就是一家去年运作成功的混改企业。宝武特冶的思路是通过引资本，实现改机制。改制不到一年，这家混改企业就先后突破了产能极限，打通了市场瓶颈，取得了良好的经营绩效。这完全得益于充分授权后，完全市场化的决策机制和用人、激励机制。而宝武特冶自身也从混改中启发了思路，引入了多种市场化激励机制，如科技人员累计贡献积分制、员工项目跟投制、风险抵押金等，让员工分享了企业发展的红利，也给企业的经营带来了新的活力。
　　特冶钛金的混改之所以能取得不俗的成果，与宝武建立的混改体系以及相关的顶层设计密不可分。宝武遵循“宜混则混”“三因三宜三不”的原则，每年开展严格周密的混改评估工作。如2020年首次开展混改情况梳理，制订10家子企业混改计划。2021年，在重新梳理混改情况的基础上，对各业务板块混改总体思路及宜混公司混改方向作了动态调整，明确宜混子企业41户，年度同步推进23个混改项目。针对各子公司推进混改、上市工作存在一些共性问题，宝武加强顶层设计，引入外部专业力量，搭建混改工作支持平台，为子公司混改提供全方位支持服务。如宝武与四家国有大型金融机构合作，借助其丰富的金融业务优势为拟混改子企业提供多方位、更具针对性的金融服务以及投资意向选择。与两家优质国有券商建立合作关系，配合集团公司对子企业混改项目进行逐项梳理和诊断，为进一步确定具体工作目标提供依据。同时，宝武通过与金融机构、证券公司、产权交易机构开展战略合作，并且举办混改项目专场推介会，为子企业开展混改工作提供更专业推介机会、更大宣传力度、更广泛寻源渠道、更专业及时的第三方服务。宝武优质的品牌信誉、丰富的生态圈资源、多样性的业态吸引了众多投资者关注。子企业积极与投资者进一步对接，不但持续收获投资意向，同时也获得了更多实现产业合作的机会，增强了子企业混改引资信心，激发了产业发展动力。
　　宝武在绩效驱动体系、股权激励和混改等市场化改革上的持续发力，自上而下，由内而外，彻底重塑了宝武的运作方式，也增强了抵御市场风险的能力。今年上半年，宝武克服疫情带来的不利影响，累计钢产量6147万吨、营业收入4962亿元、利润总额326。2亿元，经营业绩实现“时间过半、任务过半”，盈利水平继续保持行业领先。宝武在《财富》世界500强榜单中首次跻身前50，排名第44位，在创建世界一流伟大企业的征程中，又迈出了坚实的一步。
　　来源：宝武官微
　　编校：姚乐
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