撤退线：反向增长的原理

　　传统的战略理论很少谈及撤退线。大多数人似乎都认为，撤退代表着软弱、放弃和认输。我的看法是：有时候企业学会做减法，适时撤退，其实就是在做反向增长。
　　什么是撤退线？什么是好的撤退线？如果要给出一个定义，我把它定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”。但撤退线不等于逃跑线，不等于放弃线，而是以退为进的线。
　　我的合作伙伴杨杜泽博士，师从哈佛谈判学研究教父劳伦斯萨斯坎德，我请他回顾近20年的关键性谈判案例，他告诉我几乎所有的谈判都设计了撤退线，也就是桌面底下的最后筹码。谈判就是一张一张地将牌打出去，但是最后都有撤退那张牌，即谈到最差条件时如何处理。
　　企业家要学会设计自己的撤退线，知退方知前方可进之地。如果去硅谷，我们就会看到这里有一群信奉“海盗精神”的创业者他们创办公司，把用户、利润区、价值做到一定规模后，就卖给大公司，比如《从0到1》的作者彼特蒂尔，他曾在1998年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元卖给eBay（线上拍卖及购物网站）；陈士骏把YouTube（视频分享网站）作价16亿美元出售给谷歌；WhatsApp（瓦次普）以190亿美元天价卖给Facebook（脸书）。所以，对于企业家而言，学会设置自己的“撤退筹码”并不是什么丢脸的事。
　　那么如何设计企业的撤退线呢？
　　出售：找到最佳出售点
　　企业或业务要在增长路径上找到最好的出售点，关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要，最佳点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。
　　2009年，雅虎两位离职员工美国人布莱恩艾克顿和乌克兰人简库姆创立了手机短信的代替品WhatsApp。从功能上看，WhatsApp简洁明了，帮用户收发信息。相比于中国的聊天应用软件微信里的卡通聊天表情、游戏、朋友圈分享等功能，WhatsApp可以说是个另类。然而不到5年时间，WhatsApp在拉美和欧洲地区苹果手机中的市场占有率就超过了90。这也是微信在欧美市场举步维艰的原因。Facebook斥巨资收购WhatsApp的理由有两点。
　　一是获取用户。Facebook已然是全球最大的社交平台，并且拥有FacebookMessenger这款社交软件，但在即时通信市场中，WhatsApp依然是欧美市场的垄断者。
　　二是整合商业模式。导入用户群后，商业模式的赢利可能性会更加丰富。Facebook可以借鉴微信等模式的“免费使用社交游戏付费”方式，基于用户做进一步的细分和深挖。再者，收购WhatsApp有助于Facebook实现扎克伯格纳入全球用户的梦想，这也符合Facebook国际化的路线。
　　对WhatsApp而言，卖给Facebook也是有利可图的：首先，WhatsApp最终会走向商业化，而Facebook在迈向商业化的征途上已经有了足够的经验。其次，依靠大平台有利于市场拓展。如同微信很难进入欧美市场，WhatsApp同样也很难进入中国市场。目前三大即时通信软件（微信、WhatsApp和Line）在全球跑马圈地的阶段已过去，这时选择更大的平台会有更大的可能。最后，WhatsApp可以更专注产品和用户体验，延续自己产品的发展。所以，在这次撤退的战略中，WhatsApp和Facebook是双赢的。
　　去除：精益增长的秘诀
　　第二种设计撤退线的思路叫作“去除”。与追求大而全的增长模式相反，一旦企业出现增长边际效益严重递减，形成利润区黑洞时，就要选择一种做减法的增长模式，即减业务单元、减组织、减目标。此时，企业只有把这些资源回馈到最具马太效应的业务上去，才能保证利润的可持续性和自我循环。
　　以卡夫为案。2006年，卡夫食品公司面临着增长黑洞的威胁，其在中国市场的营业收入每年不到2亿美元，和其世界500强的品牌势能毫不相符。而且更让CEO担心的是，卡夫食品强有力的产品组合，从通心粉到奥利奥，都没办法打开这个僵局，市场发展停滞不前。为了提高市场占有率，卡夫不断推出新产品，发展各种新品牌项目，但是收效甚微，投入和产出完全不对等。
　　卡夫食品国际部的总裁桑杰此时正负责发展中国家的市场业务，他提出了一个与传统模式完全相反的增长计划，其核心原则是：第一，精简业务，减少增长目标的对象，将目标设得更远大，将精力集中到有胜算的业务上，精简试探性的业务；第二，大胆创新，重组资源，提高资源使用效率，将资源放在有潜力的项目上；第三，降低沟通成本，让组织更简单；第四，执行第一，不断试错调整。
　　基于这样的增长原则，卡夫召开管理人员与增长专家的主题大会，这个会议的主题是找出当时正在赢利以及未来3年可能赢利的业务，其他部分业务停止盲目扩张，资源全部倾斜到增长快、利润高的业务，也就是波士顿矩阵里提到的“明星业务”。卡夫管理层还提出公司全员要避免无效会议，拒绝成堆的会议纪要。在此基础上，卡夫的CEO把这个在发展中国家市场的新战略，叫作“51010”增长战略。
　　“51010”增长战略是指卡夫对公司现有的数十种产品线，超过150个品牌以及覆盖60个国家的业务组织进行瘦身做减法，最后把资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。这种减法性增长，使卡夫的资源高度集中，业务王牌被提升到具有压倒性的优势地位。同时，由于“51010”战略是高层一起参与制定和实施的，所以它有一种战略紧迫性，目标清晰，易落地。
　　“51010”增长战略实施5年后的效果如何？到2013年，卡夫食品在发展中国家市场的营业收入从50亿美元上升到160亿美元，平均增长率达两位数，利润率提升了50。作为一个原本即将被放弃的市场，中国市场的奥利奥销量冲到饼干市场前3名。明星品牌卡夫果珍，在增长战略实施前用了半个世纪，才在发展中国家市场做到5亿美元销售额，而2013年果珍的销售额超过10亿美元。
　　美的的CEO方洪波先生也是做减法的高手。2012年担任美的CEO时，他所面临的状况是国内产能过剩、国内外市场日益萎缩。在19932009年的17年高速扩张期，美的公司采取了事业部相对独立的发展模式，各事业部可以决定投入什么项目以及生产什么。虽然2010年美的集团收入突破了1000亿元，但是其净利润竟然比不上单一产品的同行，比如格力。方洪波上任后，要求各事业部对旗下业务进行重新梳理，做出取舍，通过设置各种打分维度，比如投资收益率、市场占有率等，对各个业务进行考核打分并排名，剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类。精简产品线后，美的的产品从最多时的2。2万个减少到2000个，并将以前产能过剩时扩大的厂房和工业园全部关掉，同时裁员7万人。
　　方洪波给美的做的大外科手术以减法为核心，聚焦在竞争力最强的产品上，垂直深潜下去，意图把客户价值做透。这个战略实施4年后，美的2016年进入世界500强，是白色家电行业唯一的上榜企业，美的2017年的税后净利润达到186亿元。这就是撤退式增长的力量。
　　转进：以退为进
　　有时候，撤退甚至是一种为了取胜而做出的主动选择。著名的“特洛伊木马”，就是因为希腊联军围困特洛伊，久攻不下时另辟蹊径佯装撤退，留下一具硕大无比的空木马，将希腊士兵藏于木马腹中，结果特洛伊士兵中“木马计”，将木马作为战利品运回城。在深夜时分，躲藏在木马腹中的希腊士兵将特洛伊城门打开，希腊联军兵临城下，攻陷特洛伊。
　　竞争是企业经营过程中的必修课，产业信息越透明，传统产业界限就越模糊，企业面临的竞争从同一纬度的传统竞争扩展到多维度渗透竞争。如果竞争对手强大到难以击败，战略撤退不失为一种明智的选择。一方面，战略撤退以低姿态麻痹对手，不会进一步刺激对手将竞争升级；另一方面，战略撤退可以使企业集中利用资源，更迅速地进入新领域，从而获得新的机会。
　　哈勒尔公司是美国一家销售喷液清洁剂的公司，尽管是一家小公司，但它在美国占有50的市场份额。而大公司宝洁突然进入这个市场，经过冷静分析，哈勒尔公司决定采取暂时撤退战略。在宝洁公司进入丹佛市试销时，哈勒尔公司中断供货，取消一切促销活动，造成喷液清洁剂产品供不应求的假象，于是宝洁公司开始加大生产规模以投放全美市场。这个时候，哈勒尔公司抢先采取低价倾销策略，引导消费者大量购买，使消费者半年之内都不再需要买清洁剂，这就造成宝洁公司的同类产品长期滞销，最后被迫退出喷液清洁剂市场。这就是典型的以退为进的市场战略。
　　做减法式增长的陷阱
　　做撤退、做减法也是有陷阱的，而避免掉入陷阱的核心办法在于选择一套有效的规则来做减法。GE（通用电气）前任CEO杰克韦尔奇在全球享有盛名，曾经创造了通用电气的商业奇迹。韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略GE集团旗下的任何一家企业，如果不在市场竞争中占据第一和第二的位置，GE就会将其整顿、关闭或出售。在韦尔奇担任CEO期间，GE出售了价值110亿美元的业务资产，大规模裁剪业务范围，然后把资源配置到在行业中数一数二的业务公司。GE在重组中增长，营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受尊敬的美国公司”榜首。
　　然而，“数一数二”战略作为典型的撤退后聚焦的增长战略，最开始实施的时候并不成功。因为下属公司的CEO来集团汇报时，每个公司都声称自己在相关行业里是数一数二的，为什么呢？举个例子，比如说我做遥控笔，我会把自己界定在某个细分领域当中的遥控笔，故意把“总池塘”做小，按照这个界定领域评判，就已经做到数一数二，换句话说，行业的界定是实现“数一数二”战略的关键。上有政策，下有对策，当时韦尔奇发现这个战略难以实施。
　　后来有一次韦尔奇去某军校听演讲，军校的军官向他点出了问题关键：“你的目标设置有问题，造成你们下属公司的CEO，都在试图将业务池的定义缩小。”韦尔奇回来后便开始反思，重新界定了“数一数二”战略，即所有业务公司的CEO或一把手现在界定的事业群占所界定的整体市场份额的比率，不能超过10。如果高于10，CEO们需要重新界定一个细分市场。只有这样界定成功之后，“数一数二”战略才能成为真正做减法的增长战略，才真正构建了GE的杰克韦尔奇时代。
　　谈胜之前要先把自己置于不败之中，正所谓“反者道之动，弱者道之用”，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。文王赛