领导者注意：6大影响力法则，“激活”你的高质量人际关系！热议

　　华为CEO任正非说，年轻人要存本事不存钱，存人际关系不存钱。没人际关系做不成事情，没本事有人际关系也白搭。。
　　发展人际关系的重要性，人人都懂。但人际关系不仅要“存”，更要“激活”！
　　如果你的社交圈只停留在“点头之交”以及“朋友圈点赞好友”，那么这些都是无效人际关系，永远无法变现成你真正的资源。
　　如何“激活”高质量的人际关系呢？要想激活人际关系，就要使自己的影响力触达范围更广，触达能力更强。影响力的大小，决定了你能否有效运用你的人际关系，实现自己的目的。那些顶尖高手，往往也具有最强的影响力，他们利用自身影响力，来获得他人的认可、帮助、追随，能够使自己的人际关系真正为自己所用。
　　美国心理学家瓦妮莎博恩斯在《顺从》中，从心理学角度详细分析了“影响力”的心理作用机制。按照如下6条影响力法则行事，学习如何有效激活高质量的社交关系。
　　01
　　听众微调效应：让别人说“你想听的话”
　　影响力是双向的。你在听别人说话的时候，就在影响他的话语、他的思想，他可能会为了得到你的认可，调整自己的措辞甚至观念，来迎合你。
　　取悦受众是人们的一种普遍行为，瓦妮莎在《顺从》中将这种现象称为“听众微调效应”。
　　而这一点会赋予受众极大的权力：我们只需要专心地听人讲话，做一名投入的听众，就能够影响发言人决定如何谈论某个问题，甚至最后，改变发言人对这个问题的看法。
　　在2016年的一场面向LGBT（同性恋、双性恋、变性人等群体）人群的筹款晚宴上，希拉里克林顿把特朗普一半的支持者称为“一群无耻之徒”。如果希拉里克林顿面对的是更广泛的普通受众，她还会使用这样的言论吗？不大可能。事实也是如此。后续当媒体关注到这些言论时，也就是播报对象会成为更大范围的人群时，她便调整了自己的措辞。
　　你可能会觉得当人们表现出“听众微调”的行为模式时，单纯是为了取悦他人，因为你并不认为他们真的相信自己所说的话。没错，人们一开始说了什么，可能自己也不大相信，但事实证明，一旦他们这么讲了，就会从某种程度上开始信了。
　　这就是“说出即相信”效应，这一理论能帮助你更好地发挥自己的影响力。
　　在“唐纳德实验”的研究中，被试获得了一份关于一个叫唐纳德的虚构人物的特征描述，这些描述是模棱两可的。比如，描述中指出，唐纳德给人的感觉是他不需要依靠任何人。从这条描述来看，你可以认为唐纳德是一个具有独立精神的人，也可以认为他是一个冷傲孤僻的人。读完后，被试需要把唐纳德的性格特点总结给某些人听。如果被试以为对方喜欢唐纳德，那么他对唐纳德性格特征的描述会更偏向于正面解读，反之则相反。
　　之后，研究人员询问了被试自己认为唐纳德是一个什么样的人。如果他此前对唐纳德有正面评价，就会认为自己更喜欢唐纳德，反之亦然。两周后，这一效果依然存在。
　　他们判断出交流对象希望听到什么样的话，然后为了迎合对方，将需要传达的信息做了有针对性的调整，最后连自己也相信了自己说的话。
　　因此，当你带着自己确定的立场去倾听别人意见的时候，能够令对方考虑我们的想法、讲我们想说的话，并把对方所持的观点向我们的立场拉近一些。而最后，这种方式也会令他们的真实想法发生切实的改变，最终趋同于我们的立场。
　　02
　　同意心理：他们会不假思索地认同你
　　心理学研究表明，人们通常不会在意你说的每个字，也不会对你虎视眈眈。相反，人们往往倾向于不假思索地认同你，而不是反对你说的话。
　　你说的大多数话，人们其实并没有听进去，也没有记住。按照科研人员的估算，你对人们所讲的话中，人们仅能记住10，而且人们能够记住的往往是你所说的大意，并非具体内容。
　　这一现象并不意味着你需要加倍努力去触动别人，而是在许多情况下，你其实没有必要那么担心自己是否说了不该说的话，因为它不妨碍你的影响力。
　　因此，假如你心血来潮突然想要做一个演说时，有可能你的演说内容有些凌乱，逻辑也前后不统一，但听你演讲的人最终会忘记逻辑不畅的问题，他们只会记得你地核心观点，尽管具体理由是什么他们也可能忘掉了。但这种影响已经彻底烙印在了他们的心里。
　　如果在某些情况下你觉得自己有话要说，但又担心言辞欠妥，大可不必有这样的焦虑。说出来就好。只要你语带真诚，并非满口胡言，你就切实有机会发挥出自己的影响力，即使你觉得自己磕磕巴巴也无妨。相比一时的失言或生硬的措辞，听众离场之后最可能记着的并非这些细节，而是你所传达的信息梗概。不仅如此，他们更有可能会认同你所说的内容。
　　这种不假思索的认可，来自说话对方对你所说的真实性的信任。虽然有时我们会怀疑人们讲话的真实性，但我们必须首先默认别人在讲真话，否则沟通几乎不可能进行下去。我们会倾向于相信别人所说的话。反过来，这也意味着别人也会倾向于相信我们的话，尤其是面对面说过的话，而不是去质疑我们的想法是否真诚、我们讲的事情是否属实。
　　我们可以去“证伪”。然而“证伪”在实际中并不是一件容易的事。正如前文所述，人们不喜欢在事物的认知上耗费额外的精力。因此，我们常常会干脆默认别人说的话可以相信。
　　利用这一点，尽可能地去表达自己，听众大概率会直接认同你的观点。
　　03
　　顺从心理：你拒绝不了别人，别人也拒绝不了你
　　我们总会低估人们有多愿意对我们出手相助，同时会高估自己遭到拒绝的可能性。但回忆一下当你面对其他人的求助时，你往往很难拒绝别人，那么将心比心来看，别人也很难拒绝你。
　　人们往往会觉得，难以拒绝别人是因为胆小。《顺从》更深入地剖析了人类的心理，认为尴尬在人们的行为背后起到了重要作用，选择同意其他人的要求，往往是为了逃避尴尬。这种“顺从心理”并非由于他们害怕拒绝，而是因为他们难以面拒绝带来的尴尬。但由于缺乏这种认识，我们便不知自己其实有能力使别人按我们的意愿行事，更曲解了什么才是发挥影响力最有效的策略。也正是因此，我们会一而再、再而三地低估自身的影响力。
　　很多人在求助时，为了获得别人的同意，总会有点给钱作为酬谢的冲动。可是，给别人一些补偿虽然能让我们觉得求助时心安理得一点、效果更好一些，但实际上这对于别人是否会答应我们的请求起到的作用并没有我们想象中大。
　　我们拥有的影响力超过了自己的想象。由于没能意识到这个事实，当我们希望动用自己的影响力时，总会采用一些本无必要的手段。有时，我们用咄咄逼人的态度去表达本可以心平气和讲出来的观点。有时，一个简单的请求就可以达到的目的，我们却想通过给人好处的方式来实现。因此，不要诉诸威逼与利诱，有时候，不着痕迹的影响力反而蕴含着四两拨千斤的力量。
　　04
　　煽动性原则：过分的要求往往也会被允许
　　2011年，美国次贷危机引发经济衰退之后不久，许多关于房贷危机的详情浮出水面。这场危机的一个重大诱因在于信用评级机构的失职。其中一家遭到强烈谴责的评级机构就是穆迪。
　　商业记者格蕾琴摩根森（GretchenMorgenson）在《纽约时报》的一篇文章解释道：穆迪一开始给这些高风险抵押贷款的评级较低，结果比较客观。这就说明他们具备专业水准。但是在此之后，穆迪非常突然地修改了这一评级。这又是为什么？
　　原来，穆迪修改评级只是因为有人请求他们这么做了。在穆迪完成了由美国国家金融服务公司承销的一系列证券产品的评级之后，这家当时的主流房屋抵押贷款公司中有人找到了穆迪，对穆迪给出的评级表示不满。摩根森说：“在没有新的数据与重大信息出现的情况下，穆迪还是在第二天修改了评级。”
　　这或许与我们的常识大相径庭：人们比我们想象中更容易帮助别人，即使是做一些违反自身原则的事情。心理学家的研究表明，即使人们对做某件事心存疑虑，最后也还是会配合完成，因为他们觉得拒绝别人的请求是件更让人为难的事。
　　当然，这一观点并非鼓励你们开口请别人造假，或做一些坏事，而是要让你知道：你比想象中具有更大的影响力。在正规条件下，动用人际关系做一些你认为困难的事情，或是一些你认为他们会拒绝的事情，也没那么难。
　　05
　　权威性影响：问题一旦提出，对方就有回答的压力
　　影响力就像一把双刃剑，既能为你带来许多收益，也会在无形之中对其他人造成压迫。这种情况下，影响力反而会影响你的人际关系，对你的下级、朋友们产生负面影响。因此，在意识到自己的影响力如此巨大之后，你应该审慎地使用自己的影响力。
　　一个人的婚姻状况不应成为一个人能否被雇佣单位聘用的决定性条件。然而，婚姻状况确实会影响人们的招聘决策。关于婚姻状况、怀孕状况、宗教信仰、心理健康等方面的问题不应在面试中被提出来，并不是因为问这些问题本身不合法，而是因为这些问题的答案可能会对应聘人员的求职结果形成不利影响。
　　然而，我们总会忘记要人们去拒绝一个请求，或是对一个问题避而不答有多难，特别是当这个问题来自人们的潜在雇主时。
　　市面上许多面试忠告类的文章都会告诉应聘者，如果你是一名求职者，在面试过程中被问到此类问题时，应该“礼貌地拒绝回答”。这条建议很好理论上来讲是这样。但其实，人们无法坦然拒绝回答，并且害怕拒绝回答这样的问题。
　　除了面试，这种情况还发生在许多其他场合。当我们等待对方告诉我们他们不认同我们的话，或因我们的话感到不悦时，我们就把负担转移给了对方，把自己对自己所说的话、所制造的局面应承担的责任推卸掉了。
　　我们必须对我们自己的影响力负起应有的责任，当你认识到某些问题可以不问，某些建议可以不提的时候，与其等待对方拒绝，不如自己先放弃提问。
　　06
　　影响力也是责任
　　权力往往被定义为影响他人的能力。然而事实上，权力有时候更容易让人低估自己的言行会对他人造成什么样的影响。换句话说，对别人最具影响力的那个人可能恰恰会对自己的影响力毫无知觉。
　　权势首先会导致人们忽视其他人的想法。其次会减少心理学家所说的“来自形势的压力”。“也就是说，掌握权势的人做事情会更加随心所欲，不会被形势制约，不必顾及他人的意愿。他们更敢于“标新立异”，对众人的意见与社会规范不屑一顾，也不大在乎别人怎么看待他们。
　　为了避免身为领导者，却对其他人产生不好的影响，我们应当设身处地地感受自己的影响力。
　　有人身居高位时会首先从责任的角度来看待自己的有影响力。这样的人在动用影响力时更容易关注随之而来的影响，表现得更加谨慎。
　　这是因为把权力视为责任的人往往会更加关注别人，而非自己。如果我会思考自己对仰仗于我的人承担着什么样的职责，我就会关注他们可能要承受的结果、他们有什么样的想法与感受，而不仅仅是考虑我自己，做决定时，就有可能仔细思量落实这样的冲动、做那样的决定会如何影响他人。因此，他们在安排工作时会更加公平，而且对人际关系的感觉也更加敏锐。他们也不大会随意做出越界之事，或提出什么不当请求。
　　除了将影响力视作责任，要想真正了解我们的影响力会带来什么后果，我们不能局限于猜测，而必须要主动获取其他额外信息。正如埃亚尔与她的共同执笔人所述：“人与人之间的理解最容易从有效的提问与倾听中获得，就像一名娴熟的记者或问卷调查人所做的那样，这比试图从习惯性的揣测中获得答案有效多了。”
　　因此，多提问和倾听，是了解自己的影响力后果的重要方法，也能够帮助你更好地运用影响力“激活”自己的人际关系，让身边“人”的资源真正为你所用。
　　心理学家瓦妮莎博恩斯的《顺从》揭露出，我们往往不重视、不了解自己的影响力。我们的影响力远比想象中更有意义，而让这份影响力发挥到极致，需要收放自如的果敢和谨慎，既要敢做敢为，也要谨慎行事。
　　“听众微调效应”、“同意心理”、“顺从心理”、“煽动性原则”告诉我们，影响他人是如此轻易；而“权威性影响”效应则要求我们警惕无理要求给他人带来的困扰，要求我们将影响力视作责任，谨慎考虑后果。
　　“激活”优质人际关系，就在这一放一收之间。