对报表报告流程的考核的三个误区

　　企业的利润是衡量企业努力的绩效的结果和标准，所以，我们常常采用的绩效KPI十有八九也是提取的与利润指标有直接联系的关键指标。企业无论采取哪种绩效管理方式，力智融合却发现，正是因为利润是结果和标准，KPI量化指标非常容易确定，这是企业经营要素在个人绩效上的体现，但是，对于那些工作职能和工作程序部分的考核，不那么明显或者错误了。
　　为了确保管理的有效，无论是OKR管理还是PDCA推进，自控式管理要求我们采用报告、程序（流程）和报表作为工具，将经营业务的信息传达通过它们进行传递。信息传递总会遗失、失真、中断、重复、冗余甚至错误，为此，力智融合服务的企业绝大多数对此类工具工作进行考核，期望以此来保障运营工作的有效和数据反馈，并把此部分工作称之为管理。报告、程序（流程）和报表的确是必要的工具，但如今这么容易遭到滥用又造成极大损害的工具并不多它们已经在一线成为了你工作繁重、加班填报的作业，成了经营的拦路石！现在，我们需要认真的进行彻底反思。
　　这些滥用，体现在三个方面的形式：
　　1、管理者普遍认为一定的程序（流程）是确保道德的手段，首先这是官僚作风的体现，它意识着如果你不做和不按这个程序做，你将是违反规则且不受管理，然而程序的目的在于保证正确的做事，不这样做的结果是对错，不是道德；其次，这个工具设计和制作的原则是什么？它们完全是从经济角度出发，不去判断应该做什么，而只是判断怎样把事情快速地完成；我们管理者却认为：如果你不能从工作程序和报告报表中去决定应该做什么的话，你就是不称职的人员，如此的道德判断取代了报表、报告和程序作为信息传递和数据收集具体工作的效能判断；那种对未按时提交报表、报告、未按规定流程进行办理采取绩效考核KPIc的管理者，你们将工具钉在了道德的荣耻柱上，难怪评选出来的优秀员工更多的是听话、老实、忠诚的了。这种滥用造成的毒害之深，已经渗透到企业的文化和社会的环境之中，早除早健康。
　　2、管理者还会认为程序可以替代判断事实是：只有不需要判断的时候，也就是说在重复的条件下，已经有人对结果进行了判断且经过了检验，才创建出了程序！报表设计也是如此，报告的形式和内容也是如此，都是在经验判断的基础上作出的收集、汇总、分析信息，这时的程序体现为过程。判断？如决策一样，正等着咱们这些过程带来的结果作为条件进行判断呢！更为恐怖的是：管理者将报告和程序视为自上施加控制的工具那些旨在将日常经营活动以表格形式向高层管理者提供信息的实践作为履行与否的，尤为如此；记住：报表本身只会出现信息的错误，而报表的工作不能是受你的控制的工具，因为，很难想像一个正在带兵攻城池的将军不去关注战事如何，而是坐在帷幕里填伤亡情况，仅仅是为了让司令知道即时的信息。解放绩效，首先就要让岗位人员去做与业务直接的工作。
　　3、管理者还有个毛病，报表的错误作为填写人的绩效指标（数据填报错误扣绩效2分）。事实上，报告、程序和报表只能是填写人的工具，是现场管理所用到的扳手、焊机、计算器，绝不能把它们用作衡量该人绩效的指标。如果你用水果刀去切割钢板，考核你的指标应该是切割数量（效率），扣你的绩效分；用错了工具是纠正行为，与培训和教育有关。只有纯粹的报表填写员才需要对报表质量负责，其他的工作者只能是运用报表工具进行管理的人。
　　所有这些滥用，产生的原因在于作为管理者的我们，实在太平庸，把维护指标实现的通道当成了致胜的发宝，错误源于此；如果，企业真的是将着眼点放于未来和机会的话，就应该是将一切资源毫无保留的投入到机会中去，而不是运用上述这些工具去对昨天的例外进行纠偏，让昨天和今天恢复常态，显得管理者多么优秀一样！管理者，你的目标永远是为明天为投入！
　　为啥还是在讲解意识层面的认知？实操的错误来源于上层建筑，错误的导向会让组织和个人陷入复杂和混乱的局面，在力智融合入驻企业进行咨询辅导时，千头万绪中整理出这类根源已实属难为，自然，解决办法源自认知改变，通过我们的实践努力，有所改观的企业都形成了改革之风，生产力提升和绩效展现已经通过利润得到了最好的回报。
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