彼得德鲁克：成功管理上司的七个关键

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　　领导者说：上司就是任何一个这样的人：他有权对你本人，对你的绩效、工作、能力和胜任资格发表意见，而且你可能应该（更不用说必须）听从他的这些意见。
　　摘录自机械工业出版社《管理（原书修订版）》
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　　管理上司相当简单，但又很重要。你只要掌握七大关键，就能管理好自己的上司。这七大关键是：
　　列出“上司名单”；
　　要求上司提供输入；
　　让上司能够顺利开展工作；
　　发挥上司的长处；
　　让上司了解实情；
　　避免让上司感到意外；
　　从不低估上司。
　　管理上司需要你开动脑筋，并且掌握一些常识。它还需要你付出一些努力。但最重要的是，它要求你把管理上司既看成一个重要机会，也看成一项重大责任。
　　01
　　列出“上司名单”
　　第一步是要列出“上司名单”。在纸上写出你要向其负责的每一个人，可以指挥你本人或者你的下属的每一个人，对你本人和你的工作做出评估或者对你本人和你的绩效发表意见的每一个人，你本人和你的下属工作取得成效所依赖的每一个人。这个名单不太可能超过一年还不变化，因此每年要更新一次，如果职务或职位发生变化，就要立刻更新。
　　人们在列这个名单时最常见的错误是，忽略那些组织以外的成员，也就是合作项目、联盟或者客户组织的人。事实上，这些联盟或合作组织陷入困境的常见原因之一，就是这些组织的成员没有被合作伙伴或客户列入上司名单。
　　通用汽车公司就是一个久远但富有启发意义的例子。如果该公司（或者某个美国汽车行业）的营销人员在20世纪60年代把那些影响力最大的经销商列入自己的上司名单，那么今天的境况就不会如此尴尬。可是，他们没有那么做，结果他们对自己的经销商毫无了解，对自己的哪些营销行动给经销商造成了麻烦也一无所知。到最后，为通用汽车销售的汽车数量最多、带来利润最多的经销商，变成了怨恨情绪最强烈的经销商。
　　总之，在定义上司时不能使用狭窄的法律关系，而是应该从运营的角度来定义。
　　上司就是任何一个这样的人：他有权对你本人，对你的绩效、工作、能力和胜任资格发表意见，而且你可能应该（更不用说必须）听从他的这些意见。
　　先在这个名单上多列几个人，哪怕以后从中划掉，总好过漏掉一些本该列在这个名单上的人。
　　每一名管理者都应该问：“谁应该出现在我的上司名单中？”而且这个名单不仅要包括具体的人，还要包括相关角色和人员类型。
　　02
　　要求上司提供输入
　　每年至少去上司名单上的每一个人那里问：“我本人和我的下级所做的哪些事情，对你的工作有帮助吗？我们做的哪些事情会妨碍你的工作，给你添麻烦了？”
　　这听起来很简单，但是很少有人这么去做。你的绩效首先有赖于你的上司，因此你首先应该对上司的绩效负责。为此，你必须直接问名单上的每一个人：“我做的哪些事情对你有帮助，哪些事情对你有妨碍？”
　　大多数上司即刻就能回答这个问题。事实上，大多数上司很早以前就已意识到你和你的下级所做的哪些事情妨碍了他们，但是通常要费一点儿事他们才能告诉你哪些事情是对他们有帮助的。
　　在他们回答这个问题之后，你可以说：“我考虑几天，跟我的下属谈一谈，然后回来向你报告，我本人和我的下属打算怎样减少或者完全消除妨碍你的那些事情，怎样多做一些对你有帮助的事情。”
　　一定要认真履行这个承诺，而且不要拖得太久。顶多10天左右，你就应该向你的上司汇报，提出一些具体的建议。
　　同时，你也应该准备一张清单，列出上司所做事情有哪些是对你和你的下级有帮助的，哪些又是有妨碍的。“你做的这些事情对我本人和我的下属有帮助。这样的事情你做得越多，我们做工作就越容易。但是这些事情是对我们的工作造成妨碍的，它们是必不可少的吗？”
　　到每一个上司那里去询问和通报这些事情，难道人们不会害怕吗？第一次做这件事情，大多数人都会有些踌躇，并且很不自在。然而，一旦他们鼓起勇气，真正走到上司跟前提出这个问题，通常会大吃一惊。上司的反应几乎毫无例外的是：“你为什么到这个时候才问？”上司在听到自己所做的事情对下级有帮助或者造成妨碍时，通常会说：“你为什么没有早一点告诉我？”
　　多年前，我与一家大银行的负责人有过密切的合作。在一连六七年时间里，我每个月都要与他本人及其下属待一整天的时间。一两年后的某一天，我向他提出了这个问题。
　　他的回答让我大吃一惊。我们每次见面的时候，他都会告诉我，他是如何重视我在会后递交给他的报告。可是，他对我上面这个问题的回答是：“给我造成妨碍的是，你没有考虑我怎样把你的报告用到管理下级的工作中。”自那以后，我写报告时都会让它们成为我的上司的工具。
　　他回答了我的问题之后，我告诉他给我造成妨碍的是他要拖到会前一两天才把议程发给我，使得我没有充分的时间做准备。他盯着我，说道：“那么说，每次开会我那些助手总是要浪费那么多时间才能真正切入正题，也就是这个原因。我没有给他们足够多的时间做准备。谢谢你告诉我。只是，你为什么没有早一点告诉我？”
　　故事还没有结束。当然，这个人早就退休了，我们之间除了每年互寄一张圣诞贺卡之外，完全没有别的往来。可是，1999年11月，我在90岁生日那天接到了他的一封亲笔信。他说：“你对我个人以及我们银行最大的贡献，是你告诉我，我所做的哪些事情对你的工作是有帮助的，哪些事情又是对你的工作构成妨碍的。我认为，我经营这家银行的成功就是从这个时刻开始的。”
　　03
　　让上司能够顺利开展工作
　　世间不会有两个工作方式或行为习惯完全相同的人，因此我们必须认识到每一个上司都有自己的工作方式、自己觉得习惯的方式，以及最有可能取得成效的方式。
　　下级的职责不是要去改造、教育上司，或者让上司的行为符合书本或商学院的标准，而是要让每一个上司都以自己独特的方式顺利开展工作。
　　这就要求下级考虑清楚某些问题，例如：“上司是不是想要我每个月就我们部门的绩效、计划和问题做次口头汇报？上司是不是每次在做汇报、解决问题或者分析结果时都需要我参加？上司是喜欢书面报告还是口头报告？上司需要的信息，是在一上班就要，还是在下班的时候或者中间某个时刻要？”
　　这样的问题无穷无尽，但万变不离其宗，也就是你必须接受一个事实：让上司按照他们自己独特的方式开展工作，这是你的责任。为了让你的上司顺利开展工作，你必须判断他们的工作方式是什么样的。
　　04
　　发挥上司的长处
　　管理者的任务之一是要让人们能够发挥自己的长处，并让他们的弱点变得无关紧要。这一点既适合于管理者的下级，也适合于管理者的上司。
　　管理上司意味着建立一种信任关系。
　　这就要求你既能让他们充分发挥长处，又能弥补他们的不足和弱点，从而让他们感到舒服。这听起来很复杂。要怎样才能发现上司的这些特点？难不成你得成为心理分析师？
　　为什么不问你的上司呢？我们谈的既不是价值观，也不是激励。我们谈是只是行为习惯。大部分人都清楚自己在这些方面的习惯，而且没有理由保密或者为此感到难堪。当然，你仅凭借观察就能对一个人有很多的了解。你所需要的信息，通常都能通过观察掌握。
　　但是，一种既可靠又简单的方法是问：“你希望它是怎么样的？”注意，你要问的这个问题不是“他是一个什么样的人”。一个人的行为方式，你最好是通过询问对方本人来获知，最最下策才是试图做一个心理分析师，自己寻思着回答下面这个问题：“一个人为什么会有这样的行为？”
　　05
　　让上司了解实情
　　你的上司始终必须清楚你和你的下级将会做成什么事情，这意味着你必须让他们时刻了解你们的目标和优先事务是什么。
　　这绝不意味着事事要上司同意。事实上，有时反倒没有必要取得上司的同意。但是，上司必须理解你们的目的，必须知道可以对你们抱有什么期望，不能对你们抱有什么期望。
　　毕竟，你上司的上司要求你的上司对你和你的下属的绩效负责任。他们必须能够这样讲：“我知道安妮（或乔伊）想要做的是什么。”只要他们能这样讲，他们就能完全信任你。
　　06
　　避免让上司感到意外
　　惊喜这个东西在组织中是不存在的。
　　在自己负责的组织中遭遇意外，只下会让这个人感到脸上无光，而且通常是在大庭广众之下丢人现眼。因此，下属有责任不让上司遇到意外情况。如果可能发生意外，不同的上司所需的警告可能大相径庭。有些人喜欢一个简单的瞥示，例如有人提醒说事情可能会偏离原来的预期；有人可能要求得到一份详尽的报告，哪怕发生意外的可能性微乎其微。无论是哪种情况，上司都必须避免遇到意外情况，否则他们就不会再信任下属，而且理由充分。
　　约翰肯尼迪总统在任时就痛恨遇到意外情况，因此哪怕发生意外的可能性微乎其微，他也总是要求得到一份详尽的书面报告。你认为，肯尼迪总统为什么希望有人提醒他可能发生的意外情况？因为他知道，意外会让人丢脸，而且在工作中所谓的惊喜是不存在的。
　　肯尼迪在上任之初是不知道自己必须掌握实情的，也不知道自己应该以怎样的方式去掌握实情。美国在他主政第一年发生的“猪湾事件”中惨败，这就是一个重要的原因。
　　类似地，克林顿政府在第一年里也洋相不断，主要原因就是新任总统比尔克林顿对自己和幕僚的组织不当，未能保护总统避免遭遇意外情况。
　　不同的人需要以不同的告知方式我们必须接受这个事实。如果你不能调整自己，适应每一个上司获知信息的方式，你就不可能取得成效。
　　同样，我们还是用非常引人注目的美国总统来做例子。富兰克林罗斯福希望尽早得到关于意外的警示，而且是通过口头汇报的方式得到。如果有人用的是书面报告，就根本不可能给他留下印象。他完完全全是一个善听者。哈里杜鲁门根本不需要警示。如果下属能够处理，他甚至不想听到这些事情，尽管他说的“处理”包括下属设法让媒体不做星点披露。艾森豪威尔喜欢的是一页纸的备忘录。他是一个善读者，而且始终希望在备忘录的末尾看到行动建议。
　　罗斯福、杜鲁门和艾森豪威尔这三个人的方式都是再正常不过的，但是彼此差别很大。他们三人都有自己信赖的幕僚，肯尼迪信赖的是哈里霍普金斯，杜鲁门信赖的是乔治马歇尔将军，艾森豪威尔信赖的是约翰杜勒斯。这三个人都问过自己的上司：“你想要以什么样的方式获知信息，以免遇到意外情况？”他们靠的可不是胡猜乱想。
　　在向上司通报情况这个方面，管理者和专业人员最常犯的错误是什么呢？这样的错误有两个。第一个错误是上司换了，通报情况所采取的方式没有随之改变。这样做的结果无疑会糟糕透顶。新来的上司要么认为这名下属想要隐藏信息，要么认为这名下属愚不可及。他们通常认为后面这种情况要普遍一些这的确是事实。
　　上司换了，通报情况的方式也应该随之改变。再说一次，决定采用什么方式的最佳方法是亲自问上司。林登约翰逊当总统当得一塌糊涂的一个重要原因，便是肯尼迪旧部仍然按肯尼迪教给他们的方式，也就是用连篇累牍、论述详尽的书面报告向他汇报。可是，约翰逊是一个善听者，不是一个善读者，因此这些冗长的报告对他根本起不到什么作用。
　　第二个错误是没有问：“我在保护上司避免遇到意外情况这个方面失败过吗？如果有，我应该换一种什么样的方式才能避免失败？”
　　07
　　从不低估上司
　　最后，永远不要低估你的上司。他们要么会识破你的小把戏，恨得咬牙切齿，要么就会像你看待他们一样看待你。可是，如果你高估自己的上司，那么什么风险也没有，顶多是他们觉得你在奉承他们。
　　THEEND
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　　版权说明：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。