农化企业并购重组势不可挡

　　【摘要】随着近年来农化市场的日益竞争激烈化，农化企业倾向于通过并购重组获得市场竞争优势，进而应对企业在发展中遇到的挑战与威胁。因此，农化企业的并购重组已成为农化企业维持其发展的一项重要战略需求，本文从市场环境、国家政策等角度阐述农化企业的并购重组的趋势。
　　【关键词】农化企业；并购重组；风险规避
　　农化企业又称为农药与化肥企业，这类企业主要是为农民和农业生产提供全面的，配套的，综合性的技术服务，包含的内容十分广泛，比如农业技术推广，测土施肥技术推广，种植技术推广，病虫害防治，自然灾害预防与生产自救，种子开发研究与推广等。目前国际上比较著名的农化企业包括先正达、拜耳作物科学、巴斯夫、孟山都、领先的非专利农化公司。农化企业的并购的内涵比较广泛，一般是指收购和兼并。并购主要是指并购方的农化企业为了获得被并购方的农化企业资产或者股权，从而进行的债务承接或对价支付等行为总称。
　　当前我国的农药行业同其他行业一样在市场经济时代面临了许多的问题，其中主要问题是：农化产品产能过剩、产品的科技创新能力弱、做农药的专业人才严重缺乏、农化市场秩序不健全、农化企业的环保压力越来越大等。针对农药行业面临的问题，行业内部首先要坚定信心、加强协作。近年来，随着一些老旧过时的农化产品的产能进一步过剩，国家环保力度对高毒产品的监管的逐渐加强，一批又一批的农化企业走向了兼并重组。目前国际和国内农化市场的并购发展速度越来越快，案件越来越多，农化企业的并购重组势不可挡。
　　而农化企业的并购重组在政策上也得到了国家的支持。为了加快发展农化产品的现代化生产，提高农化产品的质量和产能，促进农化行业的健康稳定持续的发展，工信部每年都要召开农化行业的经济形势分析研讨会。会议着重农化企业的经济运行情况，对农化行业的发展趋势做出预测，并针对现存的问题提出了许多相应的措施和建议，最终对农化企业兼并重组的趋势做出了肯定。
　　我国农化行业的现状是行业集中度普遍过低；厂家多、规模大小不一，而且分散、生产技术水平和产品质量也参差不齐；生产过程的物质消耗和能源消耗非常大、；环境污染的状况十分严重。2015年国内农化市场供大于求，农化外贸依存度达50以上，并且出口数量大、价格低、大部分产品都是定位在低端市场。在外贸形势严峻的同时，国内经济增速趋缓，物价上涨形势严峻，农化行业所面临的问题值得关注。农化企业的并购重组能够使行业内的农化企业之间合理的利用资源，应对企业所面临的挑战与威胁，中小企业能够依赖于核心企业的竞争优势维持企业的可持续发展，处于成熟阶段的农化企业可以引进战略合作者，强强联手打造企业核心竞争力。因此，成功的推行农化企业的并购重组对于农化行业的健康发展具有重大意义。
　　我国相继发布的关于农化企业的法规和政策也都是要求组建大型、大规模、多品种的农药生产企业集团；促进知识产权，农药登记资料；农药行业调整，优化生产要素；实现集约化，规模化生产。而企业的兼并重组则非常有利于行业提高集中度、优化社会资源配置、优化产业和行业结构，增强企业自身的竞争能力。未来三年，目前我国的农化企业数量目标是在现有基础上下降3050。全国年销售额在20亿元以上的企业将增加到20家以上，销售额在50亿元以上的企业达到5家以上，农药产品中将有超过半数是高效、安全、经济、环境友好的农药产品。高度高残留品种的产量将由目前的5下降至3。农药产品中45为除草剂、40为杀虫剂、15为杀菌剂。
　　上个世纪80年代期，全球农药企业通过兼并、重组开始集中。2002年，拜耳和安万特作物科学公司合并成拜耳作物科学公司，全球农药市场开始被孟山都、拜耳、先正达、杜邦、陶氏、巴斯夫这六大巨头控制。到2010年这六家公司的市场占有率已经达到85。在当前种子技术和生物农药潮流的驱动下，这些巨头公司开展了新一轮的并购潮，并购对象转移至以生物技术、信息技术以及种子业务为核心的企业。目前国内形势，已取得农药生产资质的企业共两千多家，其中包括原药企业六百多家、制剂企业一千五百多家。这些企业存在研发效率低、设备老化、产品附加价值少、企业产品严重同质化、缺乏专利产品的问题。一些企业已经成功迈出了企业整合的步伐，并已经开始充分享受到并购带来的巨大裨益。其中影响力最大的莫过于中国化工农化总公司2011年以24亿美元的价值完成的对以色列非专利农药生产商马克西姆阿甘公司的收购。通过并购，中国化工农化总公司刷新2011全球前十的名录，成为全球规模前十的农药巨头。另外，深圳诺普信、中国中化集团等通过一系列的资产重组，形成集新品创制、原药研发、制剂生产、销售渠道网络布局、技术推广服务的完整产业链。
　　虽然农化企业的并购重组趋势是必然的，但是企业在进行收购活动中需要注意风险规避。企业并购重组是一个多面，多层次的，跨企业之间融合的过程，该过程的顺利推行将要受到外部环境以及并购企业内部与企业之间等多方面因素的影响企业在做出并购决策前，需充分评估行业、对方及自身的各项情况，考虑各项风险。战略决策风险是否符合企业的战略发展方向与远景规划；能否提升企业的核心竞争力；高利润、高回报的诱惑，盲目跟风等。农化企业应该寻找出一整套的管理内容、模型与方法，使其具有较大的适用性，促进农业企业的并购重组健康发展，各项业务有规律的开展和运行，提高农业企业并购成功的保障性。
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