即时零售进入科技深海区，美团能交出什么答卷？

　　科技推动商业进步，是长久不衰的真理。
　　文丨华商韬略熊剑辉
　　当线上线下两条曲线发展到并轨之际，即时零售正在呼唤一场前沿科技的革命。
　　【超市的变迁：零售的本质是高科技】
　　1916年，当世界上第一家超市PiggyWiggle在美国田纳西的孟菲斯开张时，顾客们全都懵逼了。
　　除了琳琅满目的商品，店里只有收银员、理货员。当顾客习惯性拿出购物清单，要店员到仓库取货时，店员只是礼貌地告诉顾客：你们必须自己挑、自己选，然后来结账。
　　困惑的人们，很快体会到购物的自由和快乐。
　　超市的商业模式极具革命性，以至于PiggyWiggle的老板为此申请了专利，却阻挡不了被群起效仿的风潮。
　　但PiggyWiggle们只能算是“超级杂货铺”。世界上第一家现代超市的荣耀，属于1930年美国纽约的“库仑王”（KingKullen）。
　　当时，史无前例的大萧条横扫美国。“库仑王”却在一片萧瑟中，担当起“价格屠夫”的角色。
　　由于“堆得高、卖得低”，“库仑王”风靡纽约，成为在大萧条时代逆势增长的企业。
　　而超市的崛起，本质上还是时代的产物。
　　大萧条之前，繁荣的经济逐步使汽车、冰箱走进千家万户。人们乐于开着车大量购物，食品也能在冰箱储存更久，大折扣、量贩式的购物生逢其时。
　　此时，未来的“零售之王”山姆沃尔顿还在老家当报童。谁也无法预料，他会给全球零售业带来一场革命。
　　1962年，创业之初的沃尔玛和“库仑王”的套路大同小异。
　　他把租金便宜的旧厂房改成大卖场，再将利润压缩到友商的一半，用超低的价格、优质的服务吸引顾客，再卷死友商、快速扩张。
　　但1966年，沃尔玛刚刚扩出几家店，山姆就力不从心了：商品的信息如此庞杂，他掌握的时间却如此滞后。如果不改变现状，沃尔玛跟别的超市就没什么两样。
　　于是，这位曾在美军情报部门服役的“老兵”决定，变革沃尔玛的信息系统。
　　1969年，沃尔玛购买第一台计算机，建立存货管理系统；
　　70年代，建立电子收款系统（POS），实现了SKU单品级库存控制；
　　80年代，使用商品条码和电子扫描器自动管理存货，与供应商建立自动订货系统，甚至发射私人卫星建立全球网络
　　凭借强大的通信卫星和信息系统，沃尔玛的扩张变得毫无边界。不管门店在哪里，沃尔玛1小时就能实现全球盘点，全世界的数据尽在掌握。
　　用信息科技代替商业模式，这是沃尔玛霸榜世界500强的终极奥秘。
　　而沃尔玛的成功，让一个中国人坐不住了。
　　1983年，张文中从南开大学数学系毕业；之后，前往美国斯坦福大学攻读博士后。留学期间，他切身体会到中外零售业的巨大差距，洞察了“零售业就是高科技”的真谛。
　　1993年，张文中回国。他开发了一套超市管理信息系统，结果根本卖不出去。
　　换成别人早就放弃了，但为了证明系统有价值，张文中干脆在北京开了第一家综合超市物美。
　　作为中国第一家用POS系统的超市，物美的商品售价普遍比市价低1020。
　　由于系统太先进，开张第一年，物美营收就高达1。8亿。
　　之后，物美走上持续扩张的道路，并在2003年成功赴港上市。张文中也被誉为“中国沃尔玛之父”。
　　【商超争霸战：ERP与云计算的碰撞】
　　物美的成功，只是中国超市争霸战的开篇序曲。
　　1995年，家乐福就开始在北京攻城略地。之后，麦德龙、沃尔玛强势进入。
　　到2010年，家乐福在中国开出800多家分店。沃尔玛更是后来居上，2011年业绩反超家乐福。
　　外资超市“三巨头”齐聚中国跑马圈地，颇有“拿着望远镜也找不到对手”的凌云感。因为直到2003年非典爆发、淘宝创立，人们依然看不清电商会不会崛起。
　　但外资超市的泰山压顶，已经让张文中感觉到现实的压力。
　　如何与之抗衡？
　　2005年，张文中决定在物美搞ERP（企业资源计划），却遭到了几乎所有高管的强烈反对。大家不明白，信息系统用的好好的，为什么要白白扔掉1个亿？
　　2008年，当中国零售业第一个ERP项目完成时，物美的高管全服了。
　　物美的ERP，实现了对5大配送中心、1家大卖场、10家综超和便超店铺的综合管控，以及物流全程的信息化、信息对流程的驱动化；同时，第一次在零售业中引入了商业智能系统、风险监控系统、业务流程再造等。
　　于是，在物美数万平方米的配送中心里，根本看不到调度人员，却实现了对物流的实时管控。
　　这让物美的数字化能力，第一次达到与外资巨头比肩的高度。
　　超市不可谓不努力，但时代的潮水却在向另一边奔涌。
　　2005年，当张文中下决心做ERP时，中国网上零售额还只有150亿；2008年，当物美ERP改造完成时，中国网上零售却实现了三大突破：
　　消费者突破1亿，交易额突破1000亿，网上零售占社会消费品零售总额比例突破1。
　　巨变发生得如此之快、之猛，超乎所有人想象，也包括互联网大佬们。
　　2010年，中国（深圳）IT领袖峰会上，互联网巨头们就云计算各抒己见。
　　有人认为，云计算是新瓶装旧酒，没啥新东西；有人觉得，云计算像阿凡达一样遥远，根本不现实。
　　只有坐在台下的马云高唱反调：不做云计算，将来就要死。
　　很快，现实证明了马云的远见。
　　2009年“双十一”，400笔秒的流量就把阿里的系统冲得支离破碎。但2020年“双十一”，阿里云却足以承受58。3万笔秒的天量交易。
　　电商们不得不大搞云计算、扩充服务器，以应对一年更比一年强的冲击。
　　当云计算发展到单一引擎驱动10万台服务器，并构建起全球规模最大的计算平台时，就决定了超市的ERP不管怎样努力，也无法跟电商在一个维度竞争。
　　毕竟，实体超市能够承载的商品SKU是有限的，而电商则带来了几乎接近无限的商品供给。消费者在任何地方、任何时间打开手机App，面对的是来自全球品牌商、产业带的商品，这便是亚马逊创始人贝佐斯一直向往的万货商店。
　　技术是商业最犀利的武器，它最终决定着产业的深度、广度和高度。
　　于是，中国网上零售额在2012年破万亿、2021年达13。1万亿，也就不难理解了。毕竟，相较2005年，网络零售额只翻了870多倍；但电商流量翻了何止千万倍。
　　电商增长恐怖如斯，让人们对线下超市基本丧失信心。
　　但4G和移动互联网的出现，并没有给超市带来最后一击，反而让商超意外走向融合。
　　2014年开始，阿里先后入股银泰、苏宁、三江购物；2015年推出盒马，提出“新零售”；
　　2015年，物美推出线上线下一体化“多点”（Dmall）；次年，又以20亿欧元收购麦德龙中国80的股权；
　　2016年，京东与沃尔玛战略合作，刘强东更喊出“三年内结束商超之战”；
　　2017年，腾讯战略入股永辉，次年入局家乐福，三方拥抱线上流量。
　　电商向线下扩张、超市向线上渗透的背后，是线下终究具有线上无法替代的价值：除了“逛”体验感、对商品的感官接触外，更能满足人们即时购物的强烈需求。
　　比如，立刻就想吃冰棍、马上就要喝酸奶，以及厕纸真的没有了。这种即时需求，传统电商是无论如何无法满足的。尽管电商通过供应链体系的建设，不断将履约时效从23天达，压缩到次日达、当日达甚至是小时达，但面临消费者愈来愈快的时效要求，这个商业体系不可避免摸到了天花板。
　　疫情期间，一个显而易见的新趋势是，消费者越发习惯“外卖点一切”，手机下单30分钟送达。这种确定性的服务，不仅让外卖平台非餐化服务迅速扩张，也给零售业带来了新的变量。
　　【“即时零售”新风口】
　　2022年12月7日，北京正式发布优化防疫“新十条”时，李华（化名）才发现家中没有常备的感冒退烧药可用。在电商平台的网上药房，抢药的高潮此起彼伏，但关键的几种药品，不是缺货采购中，就是远水解不了近渴，一星期才能到手。
　　平时都是“武林高手”，极限测试时才知道谁的内力深厚。
　　最后在美团平台上，李华迅速配齐了急需的药品，30分钟就送到了家里。
　　这种依托本地实体店铺，在30分钟将商品交付给消费者的方式，被称为“即时零售”。
　　在美国新泽西，区域连锁超市“巨人公司”与机器人公司Swisslog合作，建立了自动化履约中心，通过订单拣选机器人加速出货，销售额大增。
　　在佛罗里达，连锁超市克罗格（Kroger）与科技公司Ocado合作，建立起自动化的履约体系和微型网格仓，成功将订单交付时间压缩到30分钟。
　　国外超市在跑步进场，Uber、亚马逊、谷歌等高科技企业，也在快速入局。在中国，科技零售企业美团更是洞悉了这一零售模式的新风口、实体商超的新未来。
　　首先，线下的小超市、便利店，这两年越来越多了。
　　有数据显示，从2020年疫情爆发到2022年3月，全国便利店总数从116。44万家增至221。76万家，增加了近一倍。
　　可见线下零售消费，依然保持着旺盛的增长。
　　其次，即时零售极大提升了消费体验，导致即时订单呈现爆发性增长。
　　有数据显示，2021年，即时订单为308。5亿单，用户超6亿；预计2022年底，订单量将突破400亿单，用户将突破7。5亿。
　　如此庞大且复杂的即时消费场景，意味着使用超市、电商现有的数字技术，都很难实现底层的突破。
　　也就是说，电商可以建立专属的标准仓，通过海量的云计算、专用的物流机器人体系，来配置“消费物流”的全套闭环。
　　但在不计其数的小超市、便利店乃至大型实体商超里，你怎么实现类似的配置？
　　这实在是一个天大的难题。
　　但美团探索的，就是这些不可思议的新突破。
　　2022年5月，北京酒仙桥，美团第一家24小时智慧药房成功落地。
　　药店货架柜上，一个小型机械臂不停忙碌，选药出仓后传送至打包机。接着，密封好的包裹被放入店外自助取药柜里。骑手马上取走，开始配送，全流程不超过3分钟。
　　3分钟背后，包含着不计其数的计算机技术。
　　首先，要解决的就是机械臂的自主感知与决策问题。比如，让机械臂对凌乱的商品进行精准识别，然后细致分拣摆放。
　　这一看就是不可能完成的任务。
　　标准化的物品还好说。但现实中，客户就是会既买吃的、又买喝的、再买用的，不可能完全标准化，所以必然会很杂乱。
　　这时候，就一定要“教会”机械臂，先抓哪个、后抓哪个？每种商品什么属性，用什么力度抓？抓完了又怎么摆放、打包？
　　这就是现实版的“俄罗斯方块”，机械臂不但要看得懂、抓得稳，而且要摆的齐。
　　太难了。
　　2022年，美团与山东大学视觉感知与智能系统实验室展开联合科研攻关，在尝试攻克这一系列难题，让机械臂能够进行自主感知与决策，未来还可以应用在生鲜、百货零售类的仓储场景之中，帮助运营人员进一步提高分拣、盘货、补货效率。
　　如今，美团的24小时智慧药房里，机械臂已经能对各类药品自动分拣；也能根据药品尺寸，用最佳策略自动打包、自助交接。
　　而为了实现快速配送，美团又与清华大学自动化系合作，探索自动配送车的避障技术新突破。
　　新一代的美团自动配送车，实现了在5150厘米范围内识别障碍，360度无死角实时感知，以及离线状态下的高难度自动避障。
　　根据清华大学课题组的设想，通过更先进的算法技术，教会这台自动配送车可以和老司机一样驾驶。即便在城市晚高峰的堵车状态下，配送车也能在遵守交通规则的前提下“见缝插针”，像老司机一样“钻”过去。
　　但美团还有更“超纲”的需求。
　　去年4月，清华大学还联合美团，成立了清华大学美团数字生活联合研究院（以下简称联合研究院），依托清华多个院系的技术优势助力数字生活创新发展。
　　截至目前，依托联合研究院平台，双方已共同发起20多项联合科研课题，由电子工程系、自动化系、车辆与运载学院、软件学院、计算机科学与技术系、工业工程系多个跨学科、跨领域专家组成的“豪华”科研阵容，围绕无人配送、空地协同、自动时空配准、高性能计算等关键方向展开攻关。
　　为了打破产学研壁垒、提升研发效率，11月30日，美团成立“深圳市美团机器人研究院”，希望在机器人领域加大研发投入，加速商业化落地。
　　2022年7月，中国连锁经营协会发布《即时零售开放平台模式研究白皮书》预计：
　　2025年，中国即时零售开放平台的规模将达1。2万亿，将拉动O2O市场规模持续增长。
　　与商超争霸时代的混沌不同，即时零售的未来，将是一个高度确定性的增长。
　　而对中国数百万家夫妻店、便利店来说，虽然他们贡献了中国零售渠道40的出货量，却永远触不到ERP、CRM，只能敲着计算器来算账，永远赶不上数字化的大风口。
　　但后疫情时代，美团即时零售的新模式、新载具，将给无数线下小店插上数字化的“大翅膀”，给人们的生活带来意想不到的新改变。
　　届时，线上线下相结合的即时零售，或将迎来“万店大战”的盛况。
　　无论人们是否看得见、看得懂，即时零售的颠覆性未来，正演变得比任何时代都精彩。
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