要想拥有一支能够持续保持快速自我成长的团队首先得

　　要想拥有一支能够持续保持快速自我成长的团队，CEO首先得做到这几点
　　马上要到年底了，要布置大家写年终总结了，可是每次收上来的报告总是那么八股文的结构。今年我完成了多少业绩，洋洋洒洒一大篇写的非常详细，我有哪些过失，避重就轻地写了几句，我要感谢上司和领导，感觉都是些套话，最后有几句未来的展望也是空话，为什么会出现这样的问题？
　　那就是因为你强调的是结果指标，而不是过程成长。很多CEO认为看结果就好了，不管黑猫白猫抓住耗子就是好猫，只要完成业绩指标就行，才不关心你是用什么样的方法完成的。这样被反复强调以后，员工自然只关注结果数据了，那么你自己作为CEO你又是怎么评价公司这一年的发展的？
　　相信大多数人都会关注，今年和去年相比是成长了还是下降了，既然你关注的是公司的成长性，那么员工不就是和你一起去实现成长目标的吗？所以你关注员工年终总结的时候应该关注什么？当然就是成长指数了。
　　那么怎么关注年终总结里员工的成长指数呢？第一点是业绩，年终总结当然离不开业绩了，这和公司收入及员工的收入息息相关。员工的业绩是一个相对于比较容易量化的指标。举个例子，公司的小李在今年完成的业绩是120万，看报告发现小李每个月都很平均，大概就在10万元左右，比较稳定。而小王完成的业绩是100万，但是下半年以后每个月都在增长，一个月比一个月好。通常来说今年的业绩应该是小李做的好，他应该拿更多的奖金，这没错。
　　但是如果按照成长性来说，因为它的业绩有增长趋势，只要他保持现在的优势，公司再多给他一些资源，那下一年小王一定会超过小李的。那么按业绩考核指标，你给小李奖励是为了鼓励大家完成既定目标，但也要给小王奖励，因为要鼓励更多人关注成长指标，这才是公司和团队发展最直接的一个因素，也是体现一个员工价值的最核心的部分。
　　第二点就是员工对于工作失误的反思与改进，很多的员工在写到自己工作失误与反思的时候，都会有两个习惯。第一个是喜欢描述工作失误的过程和解决方法，第二个是会避重就轻，简单的剖析为什么工作会出现问题，自己应该怎么样怎么样去改正，避免今后再出现这类的问题，像这样的总结就没有太多的实际意义了。就好像是说我错，下次不会了，这就没法看这个员工是不是真正在改正在进步了。
　　CEO关注这块的时候重点在哪？真正需要关注的是他改正错误的速度上和他能不能做到举一反三，总结教训，避免以后犯同样的错误。一般人犯了错误都会去总结改正的，但是能不能举一反三的分析背后的原因，那就不是每个人都能做到的了。
　　大多数人有错就改错，好像遇到的每一个错误都是新的一样，其实并不是，很多错误究其根源背后都是有共同的原因。所以CEO应该关注的是员工对于错误原因的分析和改正错误的速度，要看他们经历了过失之后有没有成长。至于认错的态度是不是诚恳，那倒不是关键点了。
　　第三点，CEO需要关注员工的学习成长性，创新是公司发展的源动力，而创新能力最重要的就是来自于学习能力。所以对于员工的学习能力的提升，对于企业的发展至关重要，但是这种学习能力提升不只是专业技术上的优化改进，而是花了一定时间去研究了某种理论或者是某项科技技术。
　　第四点，需要关注一个重点就是员工的适应能力，创业公司中的每个人工作常常是不确定的，很多时候都会身兼数职，或者因为市场变化，部门人员需要调整，又或者要培养管理人才，所以要定期轮岗。
　　很多大公司比如腾讯就要轮岗的制度，轮岗一来是让员工熟悉公司运作的整个流程，二来就是全面的培养员工。所以员工的适应能力是一个很重要的指标，但是我们往往关注的是他们换岗以后完成工作的结果，而不是适应的能力。
　　举个例子，公司的小李最早是做行政的，后来轮岗去做了客服，最后又做了销售。他的年终总结里说做客服及时处理了五起投诉，做销售，第一个月完成了5万的业绩。那么从这些数据上和原部门的人相比，处于及格线上下，那你作为CEO从结果来看，你是不是就认为小李的工作能力差？
　　其实这就是一个误区，你要重点关注的是小李的适应的速度，这三次换岗他花了多长时间就能上手工作，比如第一个月就能处理了几起客户投诉，第一个月就能完成中等的销售业绩，这已经证明了他的适应能力非常强了，如今高速的发展时代，市场和技术革新日新月异，员工需要超强的适应能力才能面对不断变化的挑战。
　　关注年终总结的核心就是成长性，除了上面提到的四个核心指标之外在员工年终总结中还有其他的很多方面都可以用成长性来做判断的标准。企业的成长离不开员工的成长，所以年末时要按成长性这个核心指标来总结，而不是单纯的罗列结果数据。
　　作为CEO，你同样要把关注点颠倒一下顺序，把成长性放在首位，把结果数据放到次要的位置，只有这样去做年终总结，才能让员工去深度的思考，也才能让他们更加关注自身的成长速度。
　　如果拥有一支能够持续保持快速自我成长的团队，那么你的创业项目也一定会发展得非常迅速。