企业成长迷局是收缩还是扩张

　　是选择专注一个产品，还是选择多产品扩张？这个话题早已被谈烂，无论是正方还是反方，均各执一词，随手都能举出一大堆的成败案例。如果仅以结果来看，这个问题几乎是无解，仍然会继续困惑无数管理者，只是有一个问题一直被所有谈论者忽略，就是在企业里，是谁在负责延伸，怎样在延伸。
　　扩张与否，对于企业来说，是战略方向问题，但更多是执行问题。没有哪个企业不想做产品延伸，延伸到多个产品，可以回避单一产品的风险，又可多赚钱，是谁都会有冲动去干。咨询顾问和学院老师们可以轻松说你该聚焦还是延伸，反正执行落地的不是他，只是放到企业管理者这个层面做决策，就该冷静想想，现在延伸的时机是否成熟，延伸到什么产品，该如何切入，由谁去做，怎么做？
　　产品延伸的两种方向
　　这些天围绕一个老板的婴儿理发器品牌，讨论下步是聚焦还是延伸，大家意见不一。在理发器的生意稳定之后，他曾经将产品延伸到婴儿暖奶器、消毒器、吸奶器等小家电，效果并不是很好，于是开始怀疑是不是延伸有误，是不是该将企业产品聚焦，只做理发器，并且只做婴儿理发器，然后聚焦婴儿理发器来做各种功能、设计风格的系列延伸。也许是中了定位论的毒，他认为一个品牌只能代表一个产品，并且还必须将这个产品框定在某个价格区间上，比如只做中高端，不做中低端。
　　问题是，理发器的市场格局已经在变化，他想只专注做中高端的理发器，但很可能最后连中高端都守不住，辛苦培养起来的理发器市场，就拱手让给后进入的市场搅局者了。专注一个产品所带来的一些直接后果，可能他也有考虑，一是鸡蛋放在一个篮子的风险，如果理发器被对手颠覆了，自己就会全军覆没，二是单独一个产品，所贡献的生意比重，在代理商和门店老板那里，都是微乎其微的，占比这么小的生意，又需要代理商投入很多人力物力去做门店分销和终端的动销，并且无账期，费用还卡的特别死，会有好的结果吗？退一步，如果自己投入人力去做这个小众产品的分销和动销，需要多么庞大的一支销售队伍，光靠这么一个产品，可以养活吗？
　　我个人更偏向于产品延伸，有两个方向可以去发展。在这之前，有必要先重新回顾下，到底什么是品类，什么才是真正意义上的定位，否则即使做了品牌延伸，也是走入误区。在定位最开始的定义里，品类是为了满足消费者某一类需求的产品总和，定位所要确定的，就是这个需求的品类，而不是其中的某一个产品，否则就犯了最简单的产品导向。
　　所以婴儿理发器的定位发展，产品延伸的两个方向，一是以解决给03岁宝宝理发为核心需求，以理发器为核心产品，逐步延展到周边的理发围布、理发爽身粉、理发后的配套洗发用品、吹风机等；二是由电器的共有属性来推演，以解决婴儿日常生活所需的生活小家电为方向进行延展，也就是延展到婴儿暖奶器、消毒器、吸奶器等小家电。前一种延伸跨越了电器品类，整个供应链资源无法共享，需重新建构，不支持朝这个方向延展，后一种延展到婴儿小家电，不仅可共享供应链和渠道网络资源，更能与企业的研发、市场和销售等人力资源吻合，会更为务实。
　　品牌延伸执行的三大关键点
　　但是这个老板会说，他已经尝试过延展到暖奶器、消毒器等其他小家电品类，结果已证明是行不通的，根本卖不动。只是他是否曾反省过自己，他确实是延伸了，但是是用另外一个新品牌来延伸到小家电产品的，根本无法共享其理发器品牌的知名度与渠道网络资源。另外他居然还用卖理发器品牌的队伍，去卖新品牌的小家电，同一个销售队伍操作同一个品牌的新产品都往往无法存活，更何况是同时操作两个品牌，业绩考核上也没有进行区分，怎么可能做得起来。
　　绝大多数做品牌延伸失败的老板，都喜欢把自己的失败归结为延伸上的失败，而不反省自己延伸的时机和方法本身就是错误的。要进行有效的品牌延伸，道理其实很简单，无非是三点，一是有关联性的延伸，与定位匹配，不要跨界太大，与企业的研发、渠道和供应链资源无法共享，二是讲究延伸的时机，只有在专注于一个核心产品并已经活下来后，才能去考虑；三是要有能负责新产品切入及上市的人才，如果没有合适的人来统筹新品项目，又没有销售团队全力主推，也是徒劳。
　　关联性延伸，与企业的研发、渠道和供应链资源共享，已无可非议。当品牌代表着很强烈的物质需求时，延伸面会比较小，比如霸王防脱洗发水，用来延伸细分的功能性洗发护发产品，会比较合适，至于去做凉茶，显然就远了，且不说心智联想匹配等比较虚的话题，光在研发、渠道和供应链资源上就基本是完全分离的，那要延伸成功，需要重新创建一套系统，投入大，也很不容易成功。但如果说是像维珍这种品牌，品牌给人的联想已不是满足物质需求，而是满足精神需求了，如创新，颠覆传统等，所以它横跨航空、保险、食品等大的品类时，他也可以去挑战。
　　至于延伸的时机，道理不用多说，做生意讲究一专多能，一开始必须专注，在核心产品上做到足够好，市场份额至少在30以上，且各类渠道网点均已导入之后，企业再考虑扩张，否则就专心做好自己的核心产品。自己的一口蛋糕都还没吃到口，就想着把手伸到别人的口袋里，是中国很多小企业老板的通病，太过于急功近利，这个时候做的产品越多，死的也越快。
　　人才，是品牌延伸成败与否的关键
　　不过这些也不是定论，如果企业里确实有能人，能够独挡一面，具备创业能力，能统筹研发、生产、后台运营、市场和销售等各板块，并能极其敏锐的捕捉到任何一个新产品的切入机会，迅速从某一个渠道的终端找到突破口，快速动销，那还等什么呢？哪怕核心产品做的还不够好，也可支持这个能人赶紧带领一帮人马开始干，新旧产品在渠道和终端互相拉动，会进一步带动品牌整体的生意增长。
　　人，是做成一切事情的关键。像维珍这么庞大的一个企业集团，一个品牌能涵盖医药、航空、食品、饮料等多个品类，并且都能做的成功，并不是说靠维珍创新、颠覆传统的品牌撑着，就想延伸什么就延伸什么了，这里面最关键的是人，是因为布兰森天才的识人和用人才能。选准了人，才成就了事，才让大家看到，原来不聚焦一个产品或一个品类，品牌多元化延伸同样能成功。
　　对于婴儿理发器的老板来说，他在理发器市场已占据了60以上的份额，尽管整体市场仍在快速增长，并且有相当多的市场空白仍等着他去占领，但如果有合适的人，他可以去尝试延伸。只是这种延伸，就别再用新品牌延伸了，要做就用已经有一定知名度的理发器品牌延展过去，统领暖奶器、吸奶器、消毒器等产品，并且要启用一个专职的负责人和销售团队负责人来负责新品的研发及上市推广。
　　不必担心产品延伸后，消费者会不会认为自己做理发器就不专业了。请多站在消费者的角度来思考，对于小家电产品，消费者心目中是没有太强的技术壁垒的，这不同于空调等高技术难度的大家电，做理发器和暖奶器，在消费者心目中并没有什么特别，请别总是自我认定为理发器专家，消费者可不这么想。
　　另外，有一些执行的关键点，是管理者不得不在产品延伸的时候注意的。首先必须组建一个由市场、研发、销售人员加入的项目团队，有明确的项目分工和推进计划；其次对每个品类、产品和市场切入点的选择，都必须进行足够充分的分析，确实可以找到能卖货的切入点和盈利模式，才考虑进入，否则就放弃这个新品的延伸，项目团队必须将每一个延伸的新品，都当做一次重新创业；三是延伸的新品，要讲究节奏，做一个，再培养一个，一个一个的做，不要一下子就推很多款；四是对执行的销售团队，必须与老品区分考核，在业绩提成上对新品有足够的侧重，并在代理商导入、门店分销和终端动销上有清晰的指标与完善的跟进考核动作，否则延伸到新品，绝对是找死。