如何度过未定时代，领导者需注意这两项原则红杉汇内参热文聚热点

　　〔编者按〕越是在不确定的、复杂的环境下，其实更缺的是领导而不是战略。很多公司都清楚未来的发展方向是什么，但是谁能带领整个团队奔向彼岸？这就需要拥有非凡领导力和沟通能力的人，不仅能够指明前进方向，还能在迷茫中拨云见日。
　　我们在昨天的文章中探讨了“转折时代的年轻人该如何选择”，今天就来聊一聊“未定时代的领导者该怎么度过”。本文来自红杉的分享资料，希望这次分享能为各位提供一些参考框架，领导公司顺利度过充满不确定性的“未定时代”。分享主要从两方面展开：领导力原则与沟通原则。
　　每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为〔红杉汇内参〕。
　　领导力原则
　　商业领导力的基本要素
　　从顶层来看，商业领导力有三大要素：愿景、执行力与企业文化。
　　作为领导者，你必须要有愿景。它来源于你对目标的清晰认知，然后通过坚定的信念感以鼓舞人心的方式传递给员工。
　　你还要有执行力意识。执行力简单来说就是坚决地完成任务。在充满不确定性的时期，执行胜过一切。
　　策略固然重要，但也只是企业文化的一部分。企业文化是公司的肌理所在，它体现为每个人做什么事、如何做事以及每天如何接人待物等方方面面。
　　面临挑战之时，企业文化决定了你们会选择怎样的道路。
　　企业文化不是做给别人看的，没人看时怎么做才是至关重要的。
　　未定时代的4C领导力
　　在未定时代，领导力讲求“4个C”：
　　和团队沟通（Communication）时，要谨记你所说的任何话都会被放大。
　　要有信念感（Conviction），所说内容才有说服力。
　　你还需要有信心（Confidence），同时淡定从容（Calmness），积极乐观，但脚踏实地。
　　管理者与领导者
　　认清以下两者的区别对公司来说有着非凡价值：
　　管理者：如果一个管理者只关注自己领导的部门或团队，无法从公司层面出发去思考问题，最终不一定能有最佳结果。
　　领导者：一群围绕在CEO身边、每周定时开会商讨事宜、齐心协力的领导者，是公司里最重要的团队。该团队在他们心中的地位要高于各自带领的部门或团队，公司会向更好的方向发展。
　　要专注于打造这样一个齐心协力的领导层团队，但并不意味着他们各自领导的部门或团队就不重要了。而是在考虑问题时，领导者们均能从大局出发，以大局为重，在此基础上再专注于执行各自部门或团队的任务。
　　未定时代的策略
　　以下几个策略在充满不确定性的时代非常有用。
　　专注：简单则成，复杂则败。过去几年，很多企业随着招聘的人越来越多，业务越来越杂，它同时导致企业的组织架构也越发复杂，决策效率下降。要专注于简约。
　　速度：决策速度越快，就越有机会超越竞争对手。
　　人才：加倍重视你的顶尖人才，或让对的人在对的位置在对的时间发挥作用，才能促成更好的结果。
　　决策：不要追求一味的“认同”，而要“协同”各方达成一致。如果都同意别人的想法，说明自己的想法和才干并未得到有效发挥。有时反对意见也很重要。最终你要追求的是多方就特定的使命、策略沟通协同，达成一致，团队齐头并进。
　　价值主张：在充满挑战的时期，要不断优化公司的价值主张，尝试改变受众对你们产品的认知，让他们的观念从“可以买”变成“必须买”。可以试着从下面三个方向向消费者传递信息：1。买入我们的产品能驱动自身的收入增长；2。能节约消费者的成本；3。能降低消费者的风险。
　　沟通原则
　　说完了怎么“做”，现在说说怎么“说”。
　　很多管理大师都说过：“沟通是区别领导和管理的关键。”管理就是指挥人们完成任务，领导则是激励人们主动去完成任务。伟大的领导者赋予他们的话语以意义、能量、力量，以及贯彻执行的指示。
　　信任
　　在困难时期，当你的数据一直不见好转、你也不清楚是否还有胜算时，此时唯一能依靠的，通常就只有信念。信念来源于信任，你必须让你的团队信任你，信任CEO创始人。
　　下图为建立信任的三大支柱。
　　大多数领导者在压力之下会更侧重于才干。
　　不是说领导者没有或不注重正直的品质，而是在困难时期，开放沟通的要求可能没那么被看重，人们有时甚至会因为怕别人担心而故意隐瞒问题。
　　人们还常会忘掉仁爱之心。但要注意的是，仅仅是知道领导者关心团队、关心客户就已经能让许多人的心情变得极不相同了。
　　记得一定要展现出你人性、真诚的一面，展现你对团队的关切、对客户以及对使命的关切。
　　未定时代的沟通剖析
　　建立信任的三大支柱（正直、才干和仁爱）还可以拆解成六个组成部分：
　　首先，正直意味着要承认当下的处境，也就是承认不确定性，并发出变革的信号。你必须诚实坦率地承认当下的世界已经进入新的常态，我们必须做出改变才能适应。
　　而要体现才干，领导者需要有个简单、可以放进一页PPT的计划。你还需要定期检查跟进，查看团队成员的执行情况。
　　想要让人觉得你有仁爱之心，可以借助使命甚至企业文化的力量，激励团队成员。你还要比以往任何时候都突出自己愿意与大家共患难、人性真情的一面。
　　一、承认不确定性
　　承认不确定性，首先要直面房间里的大象。估值压力、价格压力、通货膨胀在这个充满挑战的时代，要将大环境对公司造成的影响具体化、情境化，你也可以用具体的情境和数据来表明你们的处境，比如用你们的跑道长短（剩余现金每月用钱速度）以及你的感觉，向团队说明应该如何做。
　　二、发出变革信号
　　展现正直的另一部分是发出变革信号，具体指出希望在团队里看到的行为变化。资本充足时，可以不断去做尝试，并且尝试也十分重要；但在困难时期，公司能否生存下去，依靠的是团队对齐与对目标的严格执行。选择一个关于预期改变的明确信息，然后通过故事、类比或框架来简明地解释。
　　三、简单专注的计划
　　下图为疫情早期时Airbnb的计划表，Airbnb联合创始人兼CEOBrianChesky将自己的计划分解成了这些简单、直白的原则。
　　如果你们是一个还处于种子轮的公司，那么你们的计划可能看起来像下图这个案例一样，上面列举了三项需要团队专注的战略目标。
　　定一个能跟踪进度的指标、划定基准值以及目标值。目标是可靠性的关键，能让人负起责任来，最后一栏是你希望团队用来实现目标的具体策略。
　　这一表格有效的原因在于可以简单放进一页PPT里。你们团队可以直接记得住，你也可以根据它来及时跟进。
　　四、定期跟进
　　有了简单专注的计划之后，重要的是要及时定期跟进、检查执行情况。还是以上图的公司为例，在下面的表格里就多了一栏“完成目标进度”，你可以相应跟进不同目标的进展。在全员全议上公布计划之后，不断重复也很关键。你可能需要更频繁地在全员会议上不断提及你们的计划、进度情况，重复、重复，再重复。
　　五、用使命鼓舞士气
　　你需要提醒大家自己的使命是什么，并激励他们。可以通过客户故事来提醒员工现在要服务是哪些人，他们的问题为什么对我们很重要。
　　你还可以提及你们的企业文化，说明为什么某些精神、素质在当下来说，是你们企业的最大优势。在困难时间，和员工们分享客户的爱是非常让人鼓舞的。
　　六、共患难，见真情
　　最后一点，要与大家共患难，并展现自己人性的一面。
　　你不需要做个多完美的人。相反，你应该展现自己没那么坚强完美的一面。在这样一个困难时期，你可能会觉得展现自己才干的一面，有个更完美的计划带领大家走出困局更重要。但是你要知道，人们天然不相信太完美的人。
　　美国作家MayaAngelou曾说过：“你所做的、所说的大家可能会不记得，但你给他们的感觉，大家不会忘记。”不需要多么华丽的词藻，或者准备多么周全。最重要的是，你要想清楚自己要让团队成员感受到些什么，或者激起他们怎样的情绪：
　　你是在试图激励大家吗？
　　你是在试图让大家信任你吗？
　　你是否在努力让大家相信你们可以一起度过难关？
　　有意在你与团队的互动沟通中传递这样的感觉是有效领导的关键。
　　作者：CarlEschenbachJessLee
　　编译：洪杉
　　小贴士
　　人人都想激活组织
　　那就要走出管理漩涡
　　人们有时在工作中会有一种无力感，即总是忙忙碌碌，但却感到无法推动事情向前进。如何克服停滞，以建立高度参与、高绩效的组织？GrowthRiver创始人兼首席执行官RichardHawkes在他的新书《驶出漩涡（NAVIGATETHESWIRL）》中，分享了他在帮助数百家大大小小的组织成长的过程中所得到的经验。
　　什么是“漩涡”？它是“在组织中一种被卷入的惯性状态”，它会导致人们在工作中总是处于忙碌的无目的状态，无法进行高效的商业决策，被淹没在诸如“我们要去哪里，我们如何共同前进，这对我意味着什么”之类的问题中。
　　如何判断公司是否陷入“漩涡”？人们感觉到总有另一个紧迫问题要解决，但所有的沟通和行动似乎都毫无进展。
　　出现“漩涡”的组织会有哪些坏处？它会衍生出“有毒”的工作环境：充满压力、传言肆虐、人人追求自保而不思进取，它们是漩涡真正失控和有害的地方。
　　怎样走出漩涡？想象一根绳子，在底部有一个结，它代表“目标”，因为走出漩涡的路径必须连接到一个共同的目的；在绳子顶端，是另一个结，它代表“行动”。走出漩涡有7个关键节点：激活目标；凝聚人心；转变心态；明确角色；协作而非依赖；调整策略；实施行动。
　　领导者建立团队信任的最有效方法有哪些？关键条件是其中的“转变心态”：其一，领导者要信守承诺；其二，给予和接受建设性反馈，以恢复破碎的信任。
　　要想激活组织、领导变革，是否要将公司视为一部执行机器？不，因为它有两个显着的弱点：一，管理者的个人决策不可避免地会成为瓶颈，导致公司停滞不前；二，当团队成员成为不知情的机器零件时，他们通常只有一个选择，那就是抵制变革，以此作为一种要求尊重的方式。领导公司的最佳方式是把它看作是“自适应的社会系统”，有效的领导者能使公司运营变成一个有机体。