想要迅速提升学习力？先get这个模型

　　文闫涛《培训》杂志融媒体特约作者
　　来源培训杂志（ID：trainingmagazine）
　　战略对企业发展的重要性无庸赘述。
　　多数企业每年会投入时间和精力，对战略进行规划和设计，但不掌握战略性学习，往往会陷入“战略陷阱”之中。
　　那么，什么是战略性学习？
　　在不同的战略类型中、不同的战略管理主体中，战略性学习又有哪些方式？
　　带着问题，我们来看看《培训》杂志融媒体特约作者闫涛老师的观点吧～
　　战略是对外部资源与内部组织能力的平衡、抉择与聚焦，外部环境的改变是快速的、巨大的，而内部组织能力的进化是缓慢的、较小的，二者之间的不同步，是很多企业走向衰落的根因。
　　战略性学习是提升二者匹配度的有效措施，正如种植粮食禾苗时的化肥，提供茁壮成长的养分，作为一种强而有力的“暗线”，支撑着战略“明线”的制定与落地。
　　什么是战略性学习
　　战略性学习，是指在战略管理的过程中，设计者与实施者在关键环节、关键时刻，对于认知、策略及成果进行重构，从而带来绩效与进步的举措。
　　在企业日常经营实践中，存在两种战略类型：深思熟虑型、应急型。
　　前者是指通过严谨、紧密的推理与分析，通过分析，而不是经验，形成的战略规划，例如源于IBM公司的BLM模型、迈克。波特的五力分析模型，适合多元化的大型集团；
　　后者是指首先进行行动，根据市场与客户的反馈，对后续行动进行调整的反复循环的涌现过程，适合专业化的、处于创业初期的企业。
　　当然，无论公司规模大与小，都需要综合运用两种战略类型，而不是只能选择一种。
　　战略管理的主体主要包括设计者与实施者。
　　前者是指董事长、创始人、总裁等角色，聚焦于“创造顾客”，指明公司发展方向；
　　后者是指业务骨干、职能支持者等，即承担关键项目、年度硬仗的骨干、提供支持性辅助活动的职能工作者，聚焦于“营销与创新”等产生绩效成果的活动。
　　在不同的战略类型中、不同的战略管理主体中，战略性学习存在不同的方式。
　　深思熟虑型的战略性学习
　　深思熟虑型战略是多数企业在战略管理实践中的首选，本文结合深思熟虑型战略经典分析工具BLM模型，陈述战略性学习发生的关键环节及方法。
　　选择三个重点且具有代表性的环节：差距分析、创新焦点、关键任务进行剖析。
　　BLM业务领先模型起源于哈佛商学院，后经IBM引入和实践，成为战略规划经典方法论，其构成及架构如下：
　　借助笔者建立的阶梯学习模型，对三个环节战略性学习进行解构。
　　阶梯学习模型描述学习发生的构成及循环过程，共包含学习的三个主体（认知、行动、结果）、四个循环递进的步骤，即学习阶梯。
　　在第一阶梯，实现从旧认知到新认知的迭代和升级；
　　在第二阶段，在新认知的基础上，行动策略打法发生改变，实现从旧行为到新行为的更新；
　　第三阶段，在新行为的基础上，实现最终结果的刷新；
　　第四阶段，基于最终结果与最初目标的对比，基于对过程的回顾和反思，产生范式的跳跃，即发生质变，实现心智模式的螺旋式上升。
　　真正高质量的学习，应该在四个阶段都发生协同的改变，从而带来整个系统的升级与刷新，单个阶段的变化，例如占有知识的增多、重复过去的行为等，难易发挥出学习的价值。
　　差距分析环节是战略性学习常常发生的黄金区域，主要是通过战略复盘的方式落地。
　　进行学习的主体包括战略设计者、战略实施者，主要包括以下四个阶段：
　　第一阶段，成果差距反思。
　　从最终经营结果出发，分为两个视角进行反思。
　　设计者反思机会差距，实施者反思业绩差距。
　　机会差距是指在市场中，和竞争对手比较、和客户的潜在需求比较，公司在产品、服务、商业模式、渠道覆盖、市场创新等方面没有抓住的机遇。
　　业绩差距是指营业额、利润、市场占有率等财务性数据方面的差异，通过对比战略目标与最终经营数据，寻找差距。
　　第二阶段，行动策略还原。
　　在产品、市场与分销渠道等产生业务经营成果的区域，在挖掘机会、战略落地方面，设计者与实施者分别推动了哪些关键战役，攻打了哪些硬仗，以及战役过程，通过“画布”的方式，在研讨墙上，将整个过程展现出来，在“大画面”之前，反思亮点与不足。
　　第三阶段，假设浮现阶段。
　　设计者在寻找机会的过程，立足于哪些基本的假设；在推动战略落地过程中，实施者立足于哪些基本的假设。
　　将各自的假设浮现后，进一步的反思：这些假设符合市场真实情况吗？符合客户的真实需求吗？符合企业的真实组织能力吗？哪一些假设是自己主观臆想的？
　　第四阶段，双环学习发生阶段。
　　设计者与实施者分别梳理从结果到行动、从行动到认知的过程，将两个梳理出来的结论放在一面研讨墙上，通过世界咖啡的研讨方式，彼此进行补充与丰富。
　　在催化师的引导下，定位与共识出最终的差距，并寻找、探询出个体与组织习惯性防卫，甄别出阻碍战略创新与落地的组织黑洞，并确定需要进行改变的底层假设。
　　创新焦点，根据市场洞察、战略意图的分析，解决业务组合、模式创新、资源匹配等事项，主体是战略设计者，“今天的决策，明天的结果”，其使命和职责是预测和创造未来，以适应经济周期的发展。
　　主要精力聚焦于思考H2（增长业务、第二曲线业务）、H3业务（新兴业务、第三曲线业务），成熟业务（现金流业务）授权给实施者谋划。
　　对于创新焦点的设计者来说，是面对未来的洞见，而不是当下问题的解决。
　　只有摆脱以往成功经验的束缚、摆脱习以为常的决策模式，才有可能制定出高质量的战略。
　　由此，设计者的心智模式需要发生根本性的迭代和进化。
　　在此环节战略性学习的目标：设计者的使用理论从“第一型”升级到“第二型”，从“放卫型推理”进化到“创造性推理”。
　　在此环节，战略性学习发生顺序是和差距分析环节相反的，是从范式跳跃开始的。
　　第一阶段，通过对外部环境与内部实践的反思，产生认知的升级；
　　第二阶段，基于升级后的认知，确立新的假设；
　　第三阶段，基于新的洞察、假设，采取新的行动与策略；
　　第四阶段，取得新增长，实现预期战略目标。
　　主要有三种方式帮助设计者实现学习的目的。
　　首先是向外部学习，走出去，参访优秀企业、行业标杆等；
　　其次反思与自我批判，对于企业内部的经营实践，进行复盘，总结经验、反思不足及差距，发现自己思维的盲区；
　　第三种是借助外部学习专家，采用左右栏、组织探询等专业工具、方法，实现双环学习。
　　关键任务，是指支撑战略目标达成的56个重点任务、项目。
　　在此阶段，主体是实施者，“目标刻在岩石上，方法写在沙滩上”，他们的使命和职责是采取灵活敏捷的行动，实现预期的关键任务目标。
　　战略性学习的目的是能够及时的观察到环境的变化，快速的调整行动策略，而不是固守经验、照搬之前的思路和打法。
　　学习的顺序与创新焦点环节是相反的，是“以终为始”的学习过程。而且战略性学习在两个环节的核心是不同的。
　　创新焦点环节的学习核心在于“认知”，而关键任务环节的学习核心在于“行动”。
　　第一阶段，清晰的掌握关键任务的意义、目标，并建立必胜的信心；
　　第二阶段，从结果和目标出发，寻找实现的有效路径；
　　第三阶段，推动和实施新行动，需要建立哪些新假设、新认知；
　　第四阶段，通过哪些方法和途径，来推动认知的升级。
　　实施者的战略性学习包含以下方式：
　　首先是向市场和客户学习，每个月至少投入固定的时间，例如23天，进入市场一线，感受、目睹客户的真实场景，从而为实现关键任务指明方向；
　　再次，通过群策群力的方式，采用工作坊的方式，组织业务骨干进行头脑风暴，发挥团队成员的智慧，共同寻找更有效率的行动策略；
　　然后是阶段性的复盘和反思，与竞争对手比较、与行业比较、与自己的过去比较，总结出优点和不足。
　　系统思维是实施者在该环节中应该掌握和培育的技能，关键任务往往聚焦在业务端，侧重业务规划，较少关注组织端与人才端，容易出现“开着飞机换引擎”的现象。
　　要逐步塑造和形成业务规划、组织规划、人才规划一致性的底层逻辑，在打赢业务关键之战的同时，提升组织能力，培育优秀的潜力人才。
　　业务组织人才一致性模型如下：
　　20012010年，联合利华印度公司陷入增长停滞期，销售额和市场份额不增反降，股价持平不升。
　　CEO帕兰杰佩意识到，如果不进行有效的战略性学习，只是按部就班的完成当下的工作，难以出现跨越式增长。
　　帕兰杰佩作为战略设计者，决定在1。5万名员工中发起“燎原之火”项目，主要内容是推动全体员工走进客户商店、用户家中，了解和观察他们的真实场景，希望通过向“客户”学习，带来创新行动。
　　第一阶段，提出一个问题“您最近一次真正的聆听客户声音是什么时候？组织全员公开讨论，塑造变革的氛围，当然，不少员工觉得这是“一时的调剂”，不会带来实质性的改变；
　　第二阶段，公司选择上百个拜访的区域，并建立拜访管理系统，推动全员走出去，不少经理公开反对，尤其是处在后台的支持团队，例如制造工厂、职能部门等，但公司坚持不妥协，设立专人跟踪、推动该计划的落地；
　　第三阶段，随着走访的增多，各类客户的声音、市场的线索开始涌入，面对客户真实的痛点和潜在需求，很多习以为常的假设和措施被改变。
　　例如在市场上发现，某些分销渠道只销售固定的若干产品，不包括公司的新产品，由此增加和丰富该渠道的销售品类，销售业绩得到较大的提升。
　　通过此次全员的“学习”，无论在企业文化、员工认知、行动策略等方面，带来巨大的变化，在此市场洞察的基础上，对创新焦点、业务设计等进行了重构。
　　最终，所有的努力在市场结果得到验证，2012年，股价提升34，销售额提升40。
　　联合利华的经历是一个深思熟虑型战略的典型实践，走进客户，观察客户日常，感受客户困境及不满，基于严谨的客户分析，进行产品的调整、渠道的丰富，从而实现市场占有份额的提升。
　　应急型的战略性学习
　　在技术、人口、经济等方面，外部重大环境的变化，逐步成为常态，创造性的适应新环境成为企业的关键组织能力。
　　在面对突然的、剧烈的重大变化前，企业如何成功的抓住机会？
　　需要与深思熟虑型战略不同的战略制定方法，即应急战略（也称突变战略）。
　　例如柯达抓住低成本成像胶片的机会，成为行业巨头，但面对数字化成像技术的浪潮，反而畏缩不前，无法灵活的调整经营战略，逐步被无情的市场淘汰，正如温水煮青蛙的故事。
　　应急战略，代表人物有明茨伯格、阿吉里斯等，是指根据市场的变化与需求，快速行动，根据市场与客户的反馈，对后续行动进行调整的反复循环的涌现过程，“战略制定”与“战略实施”之间紧密互动，战略制定的过程基于“冒险”与“学习”，而深思熟虑型战略制定的过程基于“计划“与“控制”。
　　应急战略的本质是“学习”，即如何进行有效的战略性学习，以应对不停变化的、且不连贯的环境。
　　在应急战略中，战略性学习发生个体、团队和组织三个层面。
　　在个体层面，推动从单环学习到双环学习的进化。
　　单环学习是指根据外部反馈，进行行动的改变，但是基本假设没有改变，更多的行动是之前经验的复制，很难带来突破预期的成果；
　　双环学习是指根据外部的反馈，首先是进行基层假设的改变，然后再进行行动的改变，最后带来不同的创新成果，双环学习是真正有效的高质量学习。
　　可以在学习顾问的帮助下，借助“左右栏”探询技术，帮助个体实现双环学习。
　　在团队层面，通过复盘与回顾的方式，对过去的经验进行总结与分析，通过“未来探询”的方式，对未来的机会和趋势进行探索和把握。
　　建立起固定的学习机制，例如联想集团复盘机制、美军AAR机制，从促进团队在市场竞争中，敏捷、灵活的面对变化与机会。
　　在组织层面，战略性学习，正如约翰。杜威所提出的：是为了消除疑惑而进行的思考与行动交织的过程，目的是识别组织黑洞，减少组织习惯性防卫，推动建立学习型组织，组织探询技术是组织层面学习的有效工具。
　　概括一下，通过左右栏技术、复盘技术、未来探询技术、组织探询技术，推动应急战略的制定与落地。
　　20世纪五六十年代，英国企业生产的摩托车占有美国市场大部分份额。
　　60年代，日本本田公司开始拓展该市场，并逐渐占据主要市场份额，英国企业被挤出市场。
　　英国聘请著名咨询公司BCG（波士顿咨询集团）进行调查研究本田胜出的原因。
　　BCG采用设计学派的战略分析工具、方法，对市场调查、客户需求分析、竞争格局分析，产品开发、渠道设计等角度进行系统的分析，梳理出本田公司通过深思熟虑的战略（国内规模化低成本生产，国外定位中产阶级细分市场）赢得市场的最佳实践，编制成商业案例。
　　后来，该案例成为商学院的经典战略管理课程。
　　本田公司市场开发经理描述的过程与BCG的总结有着不同的视角和结论。
　　当本田看到美国摩托车市场开始出现繁荣的时，决定进入美国市场。
　　“当时，我们没有什么战略，就想我们的产品能否在美国市场推销出去”，市场推广经理来到纽约，租住办公室，甚至有的员工睡在地板上，租赁旧车库，组装摩托车，开始试水之旅。根据摩托车主要客黑色恰克衫车主的需求，推出大型摩托车。
　　美国摩托车主的主要用途用在跨城的交通，需要质量扎实、且速度快的产品，本田摩托车难以达到标准，不少摩托车在路上抛锚，在市场上落败。
　　本田公司市场经理驾驶小型50CC摩托车，行走在纽约的街头，引起路人的注意。
　　一天，西尔斯的采购经理打电话询问如何订购50CC小型摩托车，接着神奇的事情发生了，市场的需求剧增，到1966年，本田公司的摩托车占据了60以上的市场。
　　本田公司的经历，是一个典型应急战略的实践案例。
　　他们没有坐在东京办公室里，进行详细、严密的战略分析，而是相信常识，抱着学习的态度，进入真实市场，走近客户，快速行动，不断试错，从而打造出适合市场的“爆品”，实现市场成功。
　　虽然整个过程，从战略理论的角度来看，并不是严密的、系统的、科学的。
　　纵观全文，围绕在战略规划制定过程中，提升战略性学习有效性的主题进行陈述，首先提出战略性学习的价值与内涵，然后分析在深思熟虑型战略中，学习发生的路径，最后分析在应急型战略中，学习发生的路径。
　　重视、并运用本文中提出的各类战略性学习工具、方法，必将提升战略规划的质量，为公司打赢市场奠定雄厚的基础。