给中层管理者的三个建议

　　有粉丝给我留言，说自己做中层很迷茫、焦虑。
　　被员工吐槽看不见问题，只会定高目标，只会让下属背锅。被上级质疑没能力，因为带不出团队拿不到结果。平级同事觉得被他抢了资源，颇有微词。
　　他觉得很委屈，有些问题老板不改变想法，他做什么都无法改变，上级管理粗暴，只会找他要结果，同级觉得他浪费资源，没有大局观。
　　为什么你的处境这么难？为什么别人总忽视你的价值？下面展开说。
　　中层管理者：被忽视的痛苦
　　1、被迫成为传声筒
　　有人说，基层管理者直接拿结果，决策层制定战略，但中层没有用，小事找下属解决，大事找老板解决。很明显，这句话是对中层管理者的偏见，更是对你工作价值的忽视。
　　为什么上级要越级管理？为什么他认为你没有价值？为什么有这种偏见？越级管理的问题，通常有三种情况：
　　第一，不信任、质疑你的能力
　　这个时候，你要思考和上级的关系，他为什么要架空你？你的向上管理做得怎么样？你和他的认知有没有对齐？他能不能接受比自己有能力的下属？
　　比如说，有人没容人之量，忌惮有能力的下属，害怕被挤下台；有人没有管理意识，自身业务能力强，但不会辅导下属；还有的人没耐心、唯结果论。
　　第二，没有转变管理思维。
　　这句话怎么理解？上级虽然在高管的位置上，却不具备高管的思维模式和管理技能，他做了你该做的事，你就无事可做。
　　在下属眼里，你不是最后拍板的人，他们就会敷衍你。上级越级管理，下属越级汇报，你被迫成了传声筒。
　　比如公司与外部合作，大方向都是你的上级在把控，具体执行方案都是下属带着团队做，有的项目会议压根没找你参加，有问题你也无权决定，只能等领导拍板。这时候，你就被迫变得可有可无。
　　拉姆查兰在《领导梯队》中说过，领导者职业发展有六个阶段，当管理者跨越到下一阶段时，要具备这个层级所需的工作法则、技能和时间管理能力。你的上级作为高管，他要会制定战略，统筹业务部门整体战略规划，而不是抓一线管理者，盯业务流程和细节。
　　第三，忽视中层管理者的价值
　　那上级为什么要越级管理？说到底是他忽视了你的价值，没有意识到中层管理者对企业经营和发展的重要性。
　　这种观点，加剧了中层们的集体焦虑。尤其是这两年大厂裁员，惨淡的现状可能让你唇亡齿寒。粉丝还跟我自嘲，说他不仅要面临35岁的年龄危机，还要面临中层管理者危机。
　　中层无用，是你没有机会发挥价值，不是你真的没有价值。如果把公司比作一个人，你就是腰部力量，没有腰部上半身就支撑不起来；把公司比作建筑物，你就是混凝土层，让这栋建筑更牢固。
　　任何一家公司想要高效运行，需要头腰腿各司其职、缺一不可。如果失去腰部的支撑，整个公司会轰然倒塌。
　　2、不会做管理，带不好团队
　　你是不是业务能力很强，但带团队时就是拿不到结果？其实，这种情况太常见了。业务能力是一回事，管理能力是另外一回事。
　　比如我之前一个学员，他是技术出身，非常专业。晋升技术总监以后，他就不知道怎么办了，团队几个月都没有绩效，几个主管状态不好，还有明星员工离职。
　　我一问才知道，他平时非常忙，大事小事都在抓。有时候发现员工进度慢或者出现出现技术问题，他都会直接跟员工沟通。
　　而且，他不知道怎么给几个主管定绩效目标和做绩效考核。无论他怎么打分，几个主管都觉得不公平，带着情绪工作，自然会影响下面团队的氛围。
　　此外，做了总监以后，还有很多会议和协同的工作，总感觉和其他平行部门同事聊不明白，协同问题很多，总需要他去救火。他就很崩溃，开始自我怀疑。许多中层管理者都曾面临这样的窘境。
　　因为你得向上管理，为团队争取机会；向下负责，帮下属拿到绩效；还要会跟协同部门打好协同，实现共赢。这些，都需要你本身有很高的职业素养，还要受过系统性管理思维的训练。
　　上完课之后，这个总监跟我说：“Cherry，我找到管理的感觉了”。为什么呢？他说公司的HR总监跟他说，这些业务老大里面，只有他听懂了自己的话。他就觉得这个转变很神奇。
　　其实，是他上完课之后，慢慢在定目标、追过程、拿结果的整个落地实践里，找到了业务逻辑和关联。他的思维也变得更开放，在识人心懂人性的基础上，明白什么时候要死磕，什么时候要妥协。
　　给中层管理者的三个建议
　　根据我的工作经验，还有和老板、高管们的沟通，给中层管理者三条建议，希望能对你有价值。
　　1、有战略思维和全局思维
　　为什么第一条是战略思维和全局思维？只有这样，你才不会成为传声筒。
　　当你成为中层管理者时，你的定位已经变了。你要理解公司战略。并把这些战略拆解到部门，让下属和员工明白，为什么要做这件事。
　　确定了一件事的价值和方向，才会有超强执行力。三分战略，七分执行，你的能力影响着公司的执行力。
　　你需要做好调控、配备资源，涉及人事、财务和业务方面的配置。思考每个团队是否能按时完成任务，质量如何？哪个团队适合做有挑战性的项目？哪个团队在浪费资源？什么团队的贡献最大？如何提升人效等等。
　　你还要能有效协同部门工作，打破部门墙。通过传达和检查不同部门的使命及战略目标，与本部门的关联程度，帮助团队与其它团队的有效协同，实现公司目标，这些都离不开战略思维和全局思维。
　　2、成为做团队的教练和导师
　　选拔一线管理者，成为中层后，你应该意识到，自己一线主管的教练和导师，要将很大一部分时间放在培养下级管理者身上。
　　当一线主管的能力强了，掌握了方法和技能，你就可以授权。这样你也能抽出时间，做更重要的事。
　　千万不要任人唯亲，要保持开放心态，敢招比自己优秀的人。团队人员结构一元化就缺乏活力，经不起挑战也没有创新，就困在业绩增长的困局里。
　　想要创新，想要团队拿结果，组织发展更健康，就重点关注、培养团队里人品好、绩效前10、有学习能力、有管理潜质的人。
　　3、调整工作重点，及时辅导一线管理者
　　你应该调整自己的工作重点，要把握一线管理者的工作方向，而不是工作细节和执行层面的东西，你要让他们学会对自己的工作负责。
　　要正确评估一线主管的工作，辅导不称职的基层管理者。培养他们，让他们除了重视业务，也要学会管理，重视人。
　　在你发现某个团队有问题时，及时对人员进行调整。没有完美的个人，但你可以打造出完美的团队。
　　正确的工作思维，打造中层竞争力
　　如果你想成为一个有价值的中层管理者：
　　首先，要有战略思维和全局思维，你要有理解战略的能力，做资源的调配者。打破部门墙，帮助团队有效协调工作，做好总指挥。
　　其次，做好角色转变，选拔一线管理者，做他们的教练。
　　最后，要学会把工作重点转移到及时辅导一线管理者上。
　　你要比任何人都笃信中层管理者的价值。公司战略能否落地的关键，在于你能不能做到上传下达，把员工的目标跟公司目标绑定。
　　你做的事情属于隐学，看不见摸不着，但不要因为别人忽视就质疑自己。
　　管理者的胸怀都是委屈撑大的，虽然这句话我说了很多次，但只有你真的经历了，才会理解。中层管理者的价值不是找出来的，也不是等出来的，而是行动积累出来的，用结果验证来的。