“坏老板”，下属造

　　“坏老板”症候
　　事实上，“坏老板”和“坏下属”往往是恶性循环下的一种“相辅相成”，在与下属不恰当的互动过程中，坏老板就这样炼成了。致败综合征相当多的老板在与“不满意的下属”进行沟通时，不仅没有改善情况，反而使情况变得更糟，因为老板会有过早定论、过度监督和认知偏见等无意识引发的问题，我们把这种现象称为“致败综合征”。
　　通过对超过3000名国际高管的测试发现，尽管公司、国籍和资历不同，老板对低绩效员工的描述都非常一致。对于绩效表现差的下属，老板会非常关注细节，倾向于监督其行动和结果，发生分歧时，会更多地坚持自己的想法。
　　一旦被认定为低绩效员工，下属便很难反抗。他们的意见通常以回避领导、回避工作的方式来表达。回避领导是比较典型的反应。如果时刻感觉到老板的监督和严格控制，下属可能会通过隐瞒信息尤其是潜在问题来为自己创造空间；当下属厌倦了被否定时，就会逃避工作。低效员工消沉的表现，则让老板强化了原来的做法。老板担心某些行为发生，于是采取措施去阻止它，结果担心的行为果然如其所料地发生了，于是更加努力地采取措施防范，这就变成老板自我满足、自我强化的恶性循环过程。
　　言行致误老板的言行被误解也会带来很多问题。新老板对待团队，尤其是对待其他下属的方式会引起下属的特别注意。他们会寻找下属与老板关系发展好坏的迹象；会观察老板与同事的接触，注意老板和谁在一起了，说了什么或没说什么。这种警觉性在开始时尤为明显，会使下属轻易作出各种评判、反馈或定论。例如老板在说某件成功事迹时未提及对此作出贡献的每个人，可能会使下属将其视为虚伪、蛮横或不公之人。
　　现任老板的行事风格也可能令某些下属不满，认为其“太自以为是”。例如，强硬风格在公司转型期至关重要，但当公司走上正轨、趋于平稳后就可能会遭人厌烦。老板的某种决定、举措或是评价都会成为“最后的稻草”，激起下属消极的反应。
　　预贴标签任命新老板会给下属带来焦虑，他们会对新老板迅速作出判断，以确定自己在新老板的领导下如何表现出最佳绩效。一旦下属猜想老板是一位“难以共事的老板”，他们就会寻求证据去印证猜想，通过其行为（被动、防备、进攻），最终将老板变成一位难以共事的老板。
　　下属观察新老板的方式还会受到先前老板管理方式的影响。一些下属可能觉得自己从未得到应有的信任，将其失败归咎于原来的老板。从新老板第一天就职开始，这些下属就会注意其是否会像前任一样傲慢，苛待他们。另外，之前“受欢迎的老板”也可能因自己脸皮薄、过分纵容下属，致使下属对负面反馈异常敏感，觉得新老板吹毛求疵。
　　在频繁更换老板的企业中，团队成员已经对老板失去信心，新老板一入职就会被贴上“必败之人”的标签。另一方面，新老板也可能因前任非常受人钦佩而压力备增。前任离职前的状况亦很重要，走得越突然，下属的情绪反应越强烈。新老板不得不面对下属的愤怒、忧伤或焦虑情绪。
　　标签会左右下属对待老板的方式，进而使老板做出回应。一开始就觉得老板无能或难以相处的下属很少会提出问题，也不愿请老板为其提供协助。由于缺乏沟通，老板会因难以了解情况而产生焦虑，还会因下属推托或不合作而产生挫败感。因此，老板会觉得自己必须加强对下属的监督并提出一些更加尖锐的问题，反过来下属又会因此认为与老板共事确实令人不快。