让当责成为企业与员工的心灵契约

　　每个主管都有一个梦想当你交办一项任务时，承办人能够欣然承诺道：没问题，请交给我办吧！接下来每隔一个阶段。承办人会主动汇报工作进度，而且拼命达到目标。有这种不用催迫即可为你得到预期成果的下属员工，该有多好。你可能会说：想得美！实际上每个主管都会遇到一个梦魇，那就是交办任务时，承办人马上摇头抗拒，或者花更多时间去说明工作有一百种以上的困难。别人又多么可恶地不肯配合，所以，任务取消？预期结果打折？你也可能会说：我当然是希望团队中每个人都可以勇于负责、承担，共同完成任务，问题是，如何办到呢？
　　团队强才是真强
　　一个人能力强，不够；要你带的团队强，才是真的强！这是我初任基层主管时，公司领导给我的第一份礼物：你不再是承办员，要训练你的成员都和你有相同的认知和能力，让成员和你一起成长！
　　这些话始终像一把尺，经常拿出来衡量自己并和同仁分享，我们可能原本是个能力还不错且负责的承办人，才有机会担任主管，主管要有领导团队的能力，不过，领导与强化团队的方法并无标准答案，我们只好一面挥军征战，一面继续寻找可以使团队的成员增强实战力的武功秘籍。终于终于找到了！管理的武林中，一种攻无不克的强大武功来自一份极度笃定的心念当责（Accountability）的观念。武林中又传说，如果每个人都学到当责的精髓，当下团队增加一甲子功力！
　　管理绝学当责
　　什么是当责（Accountabilty）？负责我们是听过，可是当责没听过？
　　当责武功的传授者张文隆先生（现任台湾当责顾问公司的总经理），以其著作《当责（Accountability）》一书现身说法。张文隆先生认为当责就是担当、恰当、为所当为，乃至当责不让。当责不让在企业体的实践，就是各阶层的领导人认清角色与责任后，一肩担起当责，勇往直前、达成任务、交出成果。
　　看起来当责好像比负责再多做一点！但当责和负责有什么不同？
　　当责是一种需要双向沟通且负责任的心灵契约，是成果导向的运作关系，在任务执行过程中需要报告进度及成果，重视执行的后果及改进绩效。负责是把事情做对（Aboutdoingsomethingright）；当责是把对的事做对（Aboutdoingtherightthingright）。
　　把事情做对只是有效率，未必有效果；把对的事做对才是有效率有效果，所以当责要比负责在心态上更愿意奉献、更愿意担当责任，并且能确实做出一番成果，没有功劳也有苦劳这句话其实是失败的借口。
　　如果能使每人都接受当责观念，各自努力做好应负责的工作，遇到负责区域以外的部分也愿意主动沟通及负责，成果可期，收成在望。有谁不乐意呢？问题是，面对艰难任务，如何使每个人具有当责的观念呢？
　　运用ARCI法则
　　任务分派，首先要确定任务中每个人的角色与责任。不同角色，负责不同工作，自然承担不同的责任，而运用ARCI法则能使角色与责任得以确定。在任务进行中，团队中将有4种角色，A是当责者（Accountable）负最后的成败责任。R是负责者（Responsible）为所分工的任务负完成责任。C是事先咨询者（Consulted）做最后决定或行动之前必须咨询者，可能是上司或外人，需提供当责者必要的信息。I是事后被告知者（Informed）是一个决策定案或行动完成后必须被告知的人，例如各部门或后续的计划者。
　　ARCI是用来使当责的团队达成任务目标的方法。在ARCI中，A既然负最后成败责任，除了执行方向正确外，更有必要提升各个R的能力、热诚，以及对数个R之间进行沟通协调的能力。A想成功，一定要对R授权、赋予能力（empowerment），并想办法让其乐于多做一点（onemoreounce）。
　　以区营业处为例，如果经理负责工作的成败（A），就一定要提升课长（R）的领导能力及负责的态度。事实上我们不难发现，有些部门经理会向上抱怨：课长不管事，屡劝不听，我有什么办法？所以经理只好A兼做R，心里又怨又艾，当任务无法达成或出现问题时，立即掉进受害者心态，逢人就说：我也是受害者！有些课长曾是能力很强的承办人，担任主管后却无法领导部属，他也带着某种怨恨和无奈对经理说：我也是受害者。那个部属我管不了，经理请你去管吧。有受害者心态的主管，会造就软弱和逃避的部属，不仅任务无法如期完成，工作气氛亦会长期处在低气压中，当责的承担勇气真的太重要了。
　　挥别受害者循环
　　缺乏当责观念的个人或主管，会使整个团队陷入受害者循环（victimCycle），成员不是交相指责就是选择逃避、推脱，在这样的团队里工作如同一场噩梦，也会形成企业的向下力量。当别的团队正在使劲拉升公司的向上力量，我们同样领着薪水，却制造扯后腿的力量，能心安吗？
　　主管与部属差异之处在于领导权。当责的主管除了勇于承担成败外，还要有影响部属提升其执行力的能力；当责的部属除了负责完成分内的工作，为了团队目标，也愿意多做些分外的工作，成就自己也成就别人。部属的眼光是雪亮聪明的，深受主管的思考模式和做事态度影响，所以当责的主管应该先努力建立和部属问的信任，才能运用影响力培养未来的接班人，然后整军全速前进。
　　当责的观念就是先认识到自己工作的重要性，然后想尽法子把自己的能力贡献出来。当责的观念好比武功的心法或秘诀，从个人做起，掌握承担责任的重要理念，逐渐影响团队、组织乃至整个企业，让每个人都能在工作前规划，认清分际。并且针对目标，经常反复思考我今天当责了吗？、我的想法符合当责吗？、为了达到目标，我们的做法当责吗？
　　许多事情以前不曾发生的，未必代表将来不会发生，好比在不景气风潮强烈吹袭的今天，某些知名的民营企业已无奈地让员工放无薪休假或裁员，谁曾想过经营会发生亏损情形？如果我们的工作与生活思维只做到负责分内工作，而不具备当责观念，难免可能会沦为下一个受害者。
　　改变就从当责起
　　面对经济不景气的局势，是到我们该成长的时候了。大前研一在《研磨商业力》一书中说：所有上班族都处在灭绝的危机之中。如果在地球上的某个角落，也存在着和我们工作相同的职业，那我们的工作很快会被取代，所以大前研一认为我们应该重新思考一个根本问题：未来，我们将靠什么维生呢？我们的商品是什么呢？我们所学习的职能、技能具有多少程度的稳定性呢？
　　上班族要如何脱离灭绝的危机呢？不是每天埋首工作或成为抱怨一族，而应当在职场提炼出避免变成淘汰郎的竞争力，才能使我们个人、组织、企业创造出具体成果和立于不溃之地。以服务用户为例吧，至少应具备的工作五力是：预知风险及未来方向的敏锐力、克服问题障碍的突破力、说服或使用户认同的影响力、产生效率及成果的工作力以及与同事共同成长的人际力。愿意研磨出这工作五力的动力。即源于对自我的当责要求。
　　为了完成公司和个人目标，我们自然会敏锐思考问题的未来和预防风险；尽可能让问题在我们手中就得到解决，而不是丢给主管善后；愿意发挥专长的影响力使工作产生具体成果；最后是与同事和谐相处、相互协助成长也让企业茁壮。多年以来我们总以为做人处事只要负责就足矣。事实上为了使企业和个人不致遭到危机，我们应该往正确的方向多做一些，也就是从人人当责做起。把企业不败的绝学当责观念，不厌其烦地散播在同事、团队、组织中，大家共同真心热切地执行，然后我们才可以期待任何不景气强风也吹不倒的企业。