刘学辉：学华为，我们到底应该学习什么？

　　导语：学华为，最核心不是学一些具体的方法论与工具，而是学任正非的胸怀与格局，学华为的招人用人，学华为的战略观，学华为的分钱与分权。
　　刘学辉作者砺石商业评论出品
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　　市面上研究华为的书籍与文章汗牛充栋，有讲其研发的，有讲其销售的，有讲其文化理念的，有讲其国际化的，有讲其战略规划与战略执行的，最多的是讲其股权激励、干部管理、任职资格与薪酬绩效等人力资源管理领域实践的，纷繁复杂的读物也导致外界对华为这家企业的认识越来越失去重点。
　　一般决定一个企业成功的最关键要素应该是简单有力的，很多细枝末节的元素都只是这些关键要素的延伸。为了更清晰的解构与洞察华为最深层次的精髓，笔者抽丝剥茧，将其最关键的成功要素简化为6点。
　　第一，华为有幸有一个杰出的领导人任正非。
　　第二，华为早期招聘了郑宝用、郭平、李一男、徐直军、胡厚崑与余承东等一批优秀的学生兵。
　　第三，华为制定了一个高薪和股权相结合的利益分配机制。
　　第四，华为一直保持了积极进取，持续进化，方向大致正确的战略。
　　第五，华为坚定地选择了依靠深度研发以实现技术领先的战略路径。
　　第六，华为有效实施了分权与集权相结合的权力分配机制，实现了多业务军团的大规模作战。
　　笔者认为，相较上述6个关键要素，类似IPD管理、干部管理、任职资格与薪酬绩效管理等都只是上述关键因素的果，而非因。所以学华为，核心不是学具体的方法论与工具，而是学任正非的胸怀与格局，学华为的招人与用人，学华为的战略观，学华为的分钱与分权。
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　　在上述的6个要素中，任正非的胸怀与格局是前提，华为的战略、研发、招人、分钱与分权又都是任正非格局的具体体现。
　　其中，招人、分钱与分权可以合并为“用人”这个维度，“技术研发”属于“战略”方向的选择。所以上述6个要素又可简化为“人”与“战略”两个更顶层的维度。
　　在“人”的维度，“招人”即尽全力去找到更优秀的人。
　　华为在创建初期便招聘到了大批名校毕业生。这些学生兵成为华为后来在全国，甚至全世界攻坚的最核心力量。例如，在华为官网公布的高管名单中，梁华、徐直军、胡厚崐、郭平、汪涛、张平安与余承东等绝大多数都是创业早期便进入公司的各个知名大学的应届毕业生。
　　任正非曾表示，“我既不懂技术，也不懂管理，也不懂财务。我就是提了一桶“浆糊”，把十八万员工粘结在一起，让我们努力冲锋，这个功劳是十八万员工建立的，不是我一个人建立的”。
　　“分钱”即要舍得让渡利益来留住最优秀的人才。
　　华为在“分钱”上是毫不手软的。例如，笔者有一个印象很深的细节，就是早期华为给优秀员工调薪都是以月度为单位，只要员工在当月作出贡献，下个月的薪酬就会出现较大幅度的上涨，这种上涨经常会远超过员工的预期。在这种情况下，员工自然就会心情舒畅地留在公司工作。
　　而反观很多公司，大多数都没有意识到即时激励的重要性。当员工主动提出薪酬上涨才去给优秀员工涨工资时，一般也就为时已晚了。如果工资上涨幅度再低于员工预期，再优秀的员工也就彻底失去了在公司奋斗的动力。
　　在股权分配上，任正非也极为慷慨。他曾表示，“今天，我个人在华为持有股票占总股票数为1。14，我知道乔布斯的持股比例是0。58，说明我的股权数量继续下降应该是合理的，向乔布斯学习”。
　　“分权”即要敢于让员工担当重任，独立决策。
　　在华为早期，有大量不到30岁便统管上千人团队，掌管亿级，甚至数十亿级预算的干部。这些干部成为支撑华为之后不断扩张的重要支撑。
　　在“战略”维度，华为首先拥有追求宏大目标的进取心，其次是坚持选择大市场，再次是紧随新趋势，再有就是要保持业务方向的聚焦，最后是技术领先战略。
　　其中，“进取心”是战略持续进化的前提。如果缺乏进取心，则企业的战略很容易画地为牢，止步不前。
　　华为自创建以来，就一直保持着强烈的进取心，这推动其在自研产品战略、全球化战略、智能终端战略、芯片与操作系统战略的不断进化。
　　例如，华为早期员工都对任正非爱“吹牛”的一面印象较为深刻，任正非在华为还只是一家小公司时，便在公司大谈特谈要成为国内第一。后来在成为国内第一后，任正非又从全球视角讲，“通信行业三分天下，华为有其一”。正是这种进取心，一直推动着华为持续向前。
　　“大市场”与“新趋势”是华为业务选择的两个重要标准。“大市场”才能成就“大公司”，“新趋势”才能让企业跳脱红海，事半功倍。
　　例如，在2013年之前，华为在国内的声望远不如现在，其当时只是以高薪与狼性著称，真正让华为开始被公众广泛关注的是2013年之后其在智能手机领域的巨大成功。
　　在开启智能手机业务战略之前，华为只是一个典型的以运营商等企业客户为主的ToB企业，并没有ToC基因。即使消费者当时会用到一些华为的手机、路由器产品，这些产品也都是为满足运营商客户的需求而推出的廉价产品，品质堪忧。
　　但就是在ToB基因异常强大的组织内，华为于2012年果断决定布局面向个人消费者的智能手机业务。核心根源便是，任正非判断，智能手机不仅是一个处在未来趋势的潜力业务，同时也是一个市场规模巨大的业务。
　　在智能手机业务之后，华为当前重点布局的战略级业务又有云计算与新能源汽车两个核心业务，二者都是基于“大市场”与“新趋势”两个核心逻辑来展开的。
　　“聚焦”是华为较被外界忽视的一个重要特征。虽然华为当前已经布局运营商业务、企业业务与消费者业务，但这些业务都依然是“聚焦”在通信IT产业的主航道，从未涉足其他非相关领域。在企业规模较小的时候，华为当时更是更加聚焦在局部细分领域。
　　之所以选择聚焦，是因为华为认为只有聚焦才能饱和攻击，对着一个城墙口冲锋，这样才有可能获得领先竞争对手的、人无我有的核心技术与产品。
　　“技术领先”是华为将战略落地的最重要路径。在经典的战略理论中，企业竞争战略一般有技术领先、成本领先与局部差异化三种战略，但在现实中，大多数企业选择将成本领先与局部差异化作为了核心路径。这是因为在具体实施过程中，技术领先战略要相较成本领先、局部差异化战略艰难得多，风险也更大。
　　但同时，成本领先战略与局部差异化战略可以让企业在市场中获得一席之地，但很难成为卓越的领导者企业。而华为的与众不同在于，其没有选择较为保守的跟随者战略，而是很早就确定了致力于成为行业领导者的“技术领先”战略。
　　早年华为资金有限，为了搞研发任正非一直过着清苦的日子。直到2000年的时候（注：任正非当时56岁），他还没有自己的房子居住因为把所有资金都集中在科研投资上了，只有一个大概30多平方米租来的房子，而且西晒，没有空调。等到企业资金宽裕了，华为更是将惊人的资金投入到技术研发中去。
　　正是在这种技术至上的战略指导下，华为数十年磨一剑，最终形成了巨大的技术复利效应。这种复利效应在芯片、操作系统、智能硬件、云计算与新能源汽车领域都得到了充分的发挥，使得华为出现当前百花齐放的业务局面。
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　　2019与2020年是华为业绩的顶峰年，这两个年份华为分别实现了8588。33亿元人民币和8913。68亿元人民币的巨额营收，营业利润也分别高达725。91亿元人民币与1112亿元人民币。
　　上述业绩在中国民营企业中，能够与其相提并论的还有阿里巴巴、腾讯与中国平安。虽然在商业成绩上这四家企业在同一量级，但在很多人眼中，华为却是四者之中最优秀的一家。
　　这主要源于华为除了单纯的商业成绩之外，还为整个中国商业界的经营管理带来了影响深远的精神财富，任正非也为中国企业家提供了一个学习借鉴的标杆。而笔者在上文围绕“人”与“战略”两个维度概括的一些要点，可以作为企业家们学习华为深层次精髓的一个核心框架。只有在这个框架之下去学习借鉴华为在各个职能领域的具体方法论、工具与流程，才会事半功倍。