敏捷团队的最终呈现：与AI和谐共生

　　编者按
　　人类历史上，有过几次范式转移？
　　为什么说企业未来的核心竞争力，在于个性化的产品与服务？
　　为什么说AI时代，要解决的是“心性”问题？
　　如何理解任正非所说“鹰与牛视野不同”，“鸡与鸭同笼不同语”？
　　为什么成长中的组织，会感到拉扯和撕裂？问题究竟在哪里？
　　“最牛的企业”，如何既创造价值，又获取价值？
　　以上问题，我们都将在本篇探讨。本期，我们根据泰普洛领导力高级合伙人张国维教练直播内容整理而成。将为您解析：
　　在高度不确定性外部环境下，如何打造敏捷组织，通过人工智能和数字化的力量，助力企业全方位升级转型，破解“小企业死于常识，大企业始于趋势”的魔咒，内含丰富的实践案例和具体的解决方案。
　　文章内容硬核，强烈建议大家收藏阅读，敬请enjoy。
　　全文共计4963字，预计47分钟
　　人类历史上，有三次范式转移：
　　第一次是农业时代，特征是手工定制、个性化、低效率；当时机器代替了手，解决的是“效率”问题。
　　第二次是工业时代，特征是标准化、均码、高效率；此阶段的转移，是计算机替代人脑，解决的是“逻辑”问题。
　　第三次则是正在发生的人工智能时代，特点是“工业时代的效率”“农业时代个性定制”，价值来自非均码产品服务。
　　比如，在数字化和机械化的帮助下，同一批汽车的座位、内饰、轮子等配件不同。
　　智能时代，解决的是“心性”问题。
　　消费升级的本质，就是反均码化。
　　企业未来的价值，来自于非均码化的、个性化的产品和服务。
　　对客户端，企业需要提供非均码产品；对员工，同样也需要实行非均码的管理。
　　老办法不灵，敏捷是新时代之道
　　然而，正如世界一流的战略大师加里哈默所言：
　　我们的组织，仍然在践行早已过时的管理方法，宣扬的是19世纪发明的管理科学，采用的是20世纪中期的管理流程，运用的却是21世纪诞生的高新技术
　　既然旧的管理方法，无法跟上新时代的要求；那么，有没有新方法呢？
　　在智能时代，数字化转型是分水岭。
　　数字化转型的本质，是人工智能的角色，从辅助人类决策，到替代人类决策的转变。人工智能决策，可以提升企业的运营效率，降低成本，并且打通企业生态上下游。
　　以上是“打造敏捷”的技术背景。
　　敏捷，是新时代企业的生存之道；它代表对外部环境的敏锐感知，并能迅速采取相应的行动。
　　那么问题来了！
　　究竟如何打造应对不确定性和面向未来的敏捷团队呢？
　　01视野篇
　　从竞争到生态的三维空间
　　任正非曾说：
　　应对不确定性，华为管理中，最大的挑战之一是：“鹰与牛视野不同”，“鸡与鸭同笼不同语”。
　　从竞争到生态，有三维空间：
　　一度空间：企业视角的战略空间
　　企业有哪些产品，卖给哪些客户？以宁德时代为例，它可以将电池卖给特斯拉、宝马、福特等车企。
　　二度空间：生态系统视角的商业模式空间
　　同类商业模式下，企业有哪些竞争对手？企业必须意识到，不仅只有你一家企业做这个产品，还有其他企业，同在这一赛道上，生产相同的产品。
　　三度空间：生态群视角的共生体空间
　　还是以宁德时代为例，它们的产品除了汽车电池，还可以涉及太阳能、水能、风力蓄能，充电桩、电池置换等。
　　凡事和能源相关的，都可以是它们的发展方向。
　　最近很流行一个词，叫做“降维打击”。
　　站在三维空间，可以看到广泛的视野，这就是任正非口中的“鸟”；只有站在第三维空间的视野，才能降维打击二维、一维空间。
　　然而，有些企业的管理层，是耕地的牛。天天就想：
　　我们的竞争对手是谁，我们的产品怎样才能卖得更多，这是典型的处于一维空间的视野。
　　空间不一样，导致思维方式不一样
　　从牛仰视鹰（即从一维仰望三维），是焦点思维；从鹰俯视牛（即从三维俯视一维）是格局思维。
　　企业要从焦点思维，转化为格局思维。不同的观测角度，也会带来不同的敏感度。
　　很多企业，创始人、企业一把手的视野，在三维空间；而高管的视野，在二维空间；员工的视野，在一维空间。
　　下属无法领会老板的意图，老板苦于不被理解；同时，最常见的一个结果就是执行层无法领会企业的战略、目标和愿景，战略无法落地；而老板们会反过来说，我的团队执行力有问题。
　　02组织篇
　　组织发展有不同阶段和周期
　　基本聚焦于创始人的发展
　　有些企业家会认为，组织都是一样的，不分阶段，也不分大小。
　　这样的认知，就好比将“蚂蚁和大象”，视作同类；因为都是动物，忽视了它们之间结构的巨大差异。
　　组织发展，是有不同阶段和周期的。它有三条主线和四大阶段，基本聚焦于创始人的发展。
　　创始人，从靠个人魅力，再到自己不断的成长成熟，最后焕发企业家精神。
　　与此同时，团队建立，从初创的哥们儿义气团队，变成专业化、职业化，最后创客化的合伙人。
　　不同阶段的组织和企业，面临的问题是不同的。我们下面从用户、组织、市场和产品四大维度，来拆分每个阶段的不同特点：
　　1。创业阶段
　　用户：天使用户、爽痛点需求、竞品差异
　　组织：创始人魅力、创始团队、扁平组织
　　市场：创新性技术、初始资本混沌市场
　　产品：MVP开发、口碑营销、单点突破
　　2。成长阶段
　　用户：大众用户、普遍需求、跨越需求鸿沟
　　组织：创始人成长、团队专业化、层级组织
　　市场：成长性技术、精益融资、蓝海市场
　　产品：爆款产品、广告营销、规模经济
　　3。扩张阶段
　　用户：累积用户、多元需求、满足互补需求
　　组织：创始人成熟、团队职业化、事业部组织
　　市场：主导设计、资本运营、红海市场
　　产品：关联产品、关联营销、范围经济
　　4。转型阶段衰退阶段
　　用户：重识用户、潜在需求、需求升降级
　　组织：创始人精神、团队创客化、耗散结构
　　市场：范式转型、公司创投、蓝冰市场
　　产品：品类创新、品类营销、生态模式
　　以上是比较理想的情况。有意思的是，很多快速成长的企业，因为发展速度太快，同时具备三种或四种特征。比如：
　　组织还在初创期，但产品处于第二阶段的成长期，已经研发出了爆款产品；用户和市场处于第三阶段的扩张期，需要积累大量用户，满足多元需求；组织架构在转型期，采用合伙人的模式。
　　所以，这就是很多企业都感到拉扯和撕裂的原因。
　　在拉扯中，企业如何还能保持平衡，不断前进，是每个企业都会面临的挑战。
　　还有一些企业，从始至终都是产品驱动，认为研发出好产品，就能解决一切问题。
　　管理方式、组织和市场，仍处于初创期和成长期，迟迟无法突破。
　　这是它们“长不大”，无法发展和扩张的核心原因。
　　03团队篇
　　敏捷团队的最终呈现
　　是团队与人工智能的融合
　　打造敏捷团队的演进路径上，团队与AI的融合，会经历三个阶段。
　　第一阶段是，自动化替代阶段。
　　团队最开始用自动化时，大部分人会把AI当作敌人，因为它会替代一些人的岗位。此时，企业引入AI的主要目的，是为了降低成本。
　　第二阶段，则进入超级岗位增强阶段。
　　目的是用AI提升价值。比如以711为首的便利店，多年前就引入人工智能做超市管理。
　　第三阶段，叫超级团队融合阶段。
　　敏捷团队的最终呈现，是团队与人工智能的融合。无论对于人工智能是否存在偏见，这是时代发展不可逆的趋势。就像工业化到来时，个体的抗争（炸纺织机），依旧无法阻挡机器取代手工一样。
　　比如，大名鼎鼎的桥水基金，早就在用人工智能，做面试决策、员工考评和奖金发放。
　　因为人类天生具有决策偏见，比如光环效应、近期效应等等。而人工智能的决策，可以避免因为人的偏见，而导致的评价误差。
　　这是人力资源部门与人工智能的融合。
　　再比如，便利蜂，用AI替代店长，来计算每半小时为单位时间段的贡献和工资，进而以智能决策排班，解决了均码化的问题。
　　04跨越篇
　　智能时代的商业逻辑变了
　　商业模式决定企业发展天花板
　　时代的变化，导致商业逻辑的变化。
　　工业时代的商业逻辑是：企业成功战略X组织能力。
　　只要战略对了，就拼的组织能力，杰出代表是韦尔奇的通用电气，它的三个报表非常漂亮。
　　而智能时代的商业逻辑是：价值型企业战略X商业模式管理效率，与工业时代相比，增加了商业模式这一元素。比如：
　　上海大众的利润报表，比比亚迪更好，其销售额是比亚迪的四倍，净利润是比亚迪的八倍；但比亚迪的市值，是上海大众的四倍。
　　由此，可以体现商业模式的重要性，商业模式决定了企业不同的天花板。
　　企业与其在管理模式上较劲，不如回头审视尘封已久的商业模式，看看业务活动的基本逻辑，是否可以调整，或许豁然开朗、柳暗花明。
　　管理活动，服务于业务活动
　　管理活动，大多是在企业视角，解决的是价值观和文化、组织和岗位设计、管理流程和系统、薪酬激励、领导力、个人和团队的素质等方面的问题。
　　但业务活动，是生态系统视角，解决的是定位、业务系统、盈利模式、资源能力、现金流结构和企业价值的问题。
　　在人工智能时代，所有的管理活动都需要重新审视，是否与企业的业务活动所匹配，能否支撑企业的运行。
　　最牛的公司，既创造价值，也获取价值
　　定位、业务系统和资源能力，决定了企业能否创造价值；盈利模式，现金流结构和企业价值，则是判断企业能否获取价值的关键。
　　创造价值和获取价值，是不同的两个概念。
　　最牛的公司，能创造价值，也能获取价值，比如谷歌、脸书。
　　第二类企业，能创造价值，却无法获取价值；比如设计出了质量好、受市场欢迎的产品，利润率却连年亏损；但这类企业，往往能通过外部投资存活一段时间。
　　第三类企业，不创造价值，通过套利获取价值。
　　第四类企业，就是那些存活时间不到3年的企业，既不创造价值，也不获取价值。
　　判断商业模式好坏，有三大标准
　　1。增加交易价值
　　比如，通过对某一商业模式要素进行调整，企业的产品销售额，从100万增加到500万。
　　2。降低交易风险
　　如果无法增加价值，降低交易风险也是好的；比如从重资产投入、高借贷、高杠杆的模式，转变为轻资产投入。
　　3。降低交易成本
　　交易成本包括搜寻、议价和交付，现在很多互联网平台，都起到降低交易成本的作用。
　　比如，在平台上你可以看到最高价和最低价，不需要花费搜寻和议价的时间；同时，平台的评价系统，好评差评一目了然；部分平台在资金打款流程上，还能起到安全保障的作用。
　　企业破局，商业模式创新的6大威力
　　1。从亏到盈：
　　把亏损生意，做成大盈利生意
　　如84年洛杉矶奥运会和中国好声音，同类型的活动都是亏损的，而它们通过盈利模式的设计，使其扭亏为盈。
　　2。从小到大：
　　把做不大的企业，做成大企业
　　通过整合业务系统，开放特许加盟，麦当劳不断扩张，成就如今的规模。
　　3。从慢到快：
　　把发展慢的企业，做成发展快的企业
　　抖音在前期，无法将巨大的流量，转化为商业价值，直到开创了社交短视频电商的新商业模式，快速实现了流量变现。
　　4。从低到高：
　　把利润率低的企业，做出投资价值高的企业
　　以小米为例，通过生态系统的搭建，提升了对市场需求高价流行款的敏锐感知度，从而降低库存，提高利润；与此同时，加入小米的生态系统，天然会增加产品的售价和销售量。
　　5。从重到轻：
　　把重资产企业，做成轻资产企业
　　万豪和万达，从原本的重资产投入盖楼的商业模式，转变为用别人的钱给别人盖楼，自己收取管理费的模式，从重资产转为轻资产企业，大大降低了负债率和风险。
　　6。从轻到无：
　　把轻资产企业，做成无资产企业
　　滴滴，并非像传统的出租车企业一般，自身持有大量汽车；同理Airbnb，自身没有投入任何资产购买房屋对外出租，而是通过网络科技，作为乘客（租客）和汽车（房屋）需求链接、匹配的中心平台。这也是通过业务系统设计，带来的新商业模式。
　　企业破局的关键，在于尊重常识，跟上时代趋势，用新科技、新方法、新知识，为社会创造价值。
　　通过打造敏捷组织，破解“小企业死于常识，大企业始于趋势”的魔咒。
　　张国维教练简介
　　泰普洛领导力高级合伙人
　　北京大学光华管理学院兼职副教授
　　北京盈余云朵管理咨询创始人
　　曾任多家世界500强公司执行副总裁
　　有着25年跨国公司人力资源管理及8年企业咨询服务经历，擅长企业顶层设计、战略制定及落地、商业模式创新、组织人才发展等。
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　　图片来源：pexels，unsplash
　　文章素材来源：泰普洛领导力直播第119期【张国维】激活组织打造应对不确定性敏捷团队的四个篇章
　　内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷朱芸艺
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　　图片来源：pexels，unsplash
　　后期编辑：泰普洛领导力Ivana张婷朱芸艺
　　泰普洛领导力简介：
　　泰普洛领导力成立于2002年，是国内高端领导力发展机构。我们致力于提升高管团队领导力和唤醒组织潜力，融合高管教练、内部私董会、定制化内训、领导力测评等多种服务形式为一体，为本地和跨国企业提供持续创新的领导力综合解决方案。