高效员工成就卓越组织

　　领，即带领，以人为本；导，即导向，与组织相关。只有先带领好员工，方可日渐主导公司。富兰克林柯维大中华区及新加坡总裁陈俐同这样理解领导一词。陈俐同认为，组织由个体组成，只有让每一名员工成为高效能人士，企业才会成为高效组织，成就卓越。
　　富兰克林柯维公司秉承着这样的理念，通过改变组织行为实现成效。不仅聚焦于品质，与90以上的财富（Fortune）500强企业建立了合作关系，还在领导力、执行力、个人效能、建立信任、销售业绩、客户忠诚度和教育七大领域为客户提供优质服务，尤其在领导力方面提供别具一格的课程，研发总结出高效能人士的7个习惯，以打造卓越的领导力解决方案。
　　卓越从高效员工开始
　　《培训》：富兰克林柯维公司致力于助力企业实现卓越领导力，您认为如何才能实现卓越？
　　陈俐同：所谓卓越不应以钱或市场占有率来衡量，而是与个体息息相关。无论是高管还是普通员工，若每人都能保证高效，组织的卓越自然便可实现。所以，需从员工入手，管理其在职状态和私人生活，令二者相辅相成。
　　此外，建立卓越的组织文化至关重要。很多组织常以钱留人，可这样的方式留得住人，未必留得住心。调研显示，高效能人才更看中满足感，即自己的能力是否与组织文化及组织战略匹配，因此，卓越的组织文化才是最有用的留人利器，也是卓越领导力发展的根本条件。
　　《培训》：您认为员工高效如何衡量？富兰克林柯维如何帮助企业达到高效？
　　陈俐同：能在有限时间内完成多件事情，这是效率；在正确的时间做出有效的事情，才可称为高效。员工高效是企业成就卓越的重要基础，因此，领导者须回归根本，以双赢的思路正确对待每一位员工，及时发现对方长处，促进其高效。
　　针对企业高效能的提升，富兰克林柯维推出了解决方案高效能人士的7个习惯。该方案基于史蒂芬柯维（StephenR。Covey）的同名著作，在业内深受好评，目前已更新至4。0版本。
　　7个习惯提倡人们通过改变思维去转变行为，从而加强组织内部的管理机制，培养组织的共同语言和价值观。每年，全球约有75万人次会参加我们的培训，富兰克林柯维也因此连续五年被选入中国三大培训公司。
　　高效能人士的7个习惯4。0
　　《培训》：请问高效能人士的7个习惯4。0版本是如何设计的？
　　陈俐同：4。0版本的高效能课程是富兰克林柯维经过多次调研、针对多家客户在不同市场所遇到的挑战而研发的。我们发现，在过去的10～15年间，由于整个商界的不断冲击，组织中诞生了不同年龄层次并持有不同的理念的人，若想达到高效，培训并非唯一的解决途径。基于以上市场变化的特征，4。0版本已将7个习惯融入生活，包括公司、家庭及其他场景的生活，从而改变员工的思路和行为。
　　第一个习惯是积极主动。将注意力集中到能够控制并影响的事务上，思考自身强、弱项该如何与他人的优、缺点互补。
　　第二个习惯是以终为始。很多人跳槽是由于对薪水或新知识的渴望，很少会考虑最终职业生涯目标。以终为始要求人们清晰地勾勒出实现最终目标的步骤，并制定计划去实现。
　　第三个习惯是要事第一。我们需优先考虑每个阶段中最重要的任务，而不是忙着解决接连不断的紧急事件。
　　第四个习惯是双赢思维。组织中人与人之间需建立起高度信任，彼此互补，从而提高合作效率，达到双赢的目的。
　　第五个习惯是知彼解己。人与人通常由于关注点不同而产生纠纷，若能站在对方的角度深入了解其需求和观点，便很容易达成一致。这个习惯需配合大量的倾听与互动。
　　第六个习惯是统合综效。要求共同合作开发创新方案，实现多元化，满足所有利益关系人的需求。
　　第七个习惯是不断更新。这个习惯要从人的四大重点环节入手，即身体、头脑、精神和心态，且不断更新它们，精力充沛地去实现工作与生活的平衡。
　　7个习惯听起来固然简单，可只有从小细节做起，你才算真正走上了高效之路。
　　《培训》：富兰克林柯维如何帮助学员更快、更高效地将7个习惯融入生活？
　　陈俐同：富兰克林柯维的培训有助于全新思维模式的塑造，并非以昙花一现的热潮为基础，而是依托于原则、组织效能的自然法则和经过验证的实践应用。与以往相比，4。0版本融入了APP应用，在交互形式上产生了较大变化，这种混合式学习的设计思路是为了帮助组织更好地融入7个习惯，以塑造卓越文化，取得长远成功。
　　此外，我们从技巧卡片、视频资料、实际案例等多个角度入手，让用户真正体验到如何将7个习惯融入生活，无需考虑操作步骤，一切皆可自然完成，让高效文化自然产生。
　　每一个服务领域不单是一两门课程，同时也是一个解决方案。我们也考虑到若将7大服务领域的解决方案同时实施，市场兴许会吸收不了，因此，未来会将这7大服务领域的解决方案逐步引入中国市场，帮助各种性能的企业完成组织使命。
　　战略是种子文化是土壤
　　《培训》：您强调文化在企业成就卓越的过程中发挥着至关重要的作用，您认为在中国，组织文化应如何建设？
　　陈俐同：富兰克林柯维纵观市场发现，中国市场曾以跨国企业为中心，纷纷聘请本地或外商带领员工。但如今已进入了民营企业时代，通常会遇到以下问题：第一，由于文化差异巨大，企业能否凭借自身的文化留住从跨国企业高薪聘请来的人才？第二，很多企业寻求全球化发展，是将中国文化带到世界各地，还是以跨国企业的方式在别国建立符合当地文化的企业？
　　企业文化必须是卓越的，在吸收人才的过程中，须考虑组织文化的变动。很多人错误地认为，企业文化仅与种族、地域相关，事实上，文化应与使命挂钩，在愿景之下取得成功。组织文化是土壤，战略是种子，想要种子生根发芽，必须选择适合其生存的土壤，如果想将企业推广到世界，就必须建立起跨国企业的文化，否则，高效人才不愿留下，甚至会与组织产生冲突。
　　《培训》：您认为中国的CEO在领导方式上需要做怎样的改变，才能符合当前领导力的发展？
　　陈俐同：领导力不应墨守成规，需随着社会的改变、公司的挑战、环境的变化而变动。
　　首先，组织内员工的潜力与学习能力越来越强，高学历及海归人数越来越多，领导所面临的挑战也越来越大。因此，中国领导者必须每天更新领导力，高效能人士的7个习惯也将是一个永无止境的探索过程。
　　其次，市场不乏竞争，怎样主导公司并使其在市场范围内占有一席之位，这一点值得我们深思。
　　中国的领导力发展已步入较为成熟的阶段，领导者应当多加思考企业的下一个发展目标及最终使命。即使是相当成功的公司，也只有从营业额和市场占有率的规模走入使命环节，才能成为百年老店。