测评清单让高潜质人才进入视野

　　Claudio高玉芳
　　在做重大人事决策时，需要考虑有多少候选人呢？很多研究者考察了这个问题。统计学家依赖概率模型37法则去判断：如果你有100位候选人，先看前37位，对他们的情况有一个大体的把握，然后从第38位开始，选出第一个比之前37位都优秀的人。生物学家可以告诉我们，一个处于青春期的动物，在经历大约20次互动之后，才能找出它们真正的目标，并与之建立稳定的关系。
　　当然，在高级人才寻访过程中，我们并不一定要考虑100个候选人，有时候甚至连20个都找不到。很多情况下，我们只需要考虑一个。根据创新领导力中心的研究，几乎四分之一的高管任命都是这样的。一项研究证实，这样的决策制定模式在商界越来越普遍。
　　选项越多，决策越难
　　俄亥俄州立大学教授保罗纳特认真分析了公开做出的168个重大决策，他发现71的决定都是由负责甄选的高管根据仅仅一个其他可选方案后做出的。每一次选择都是二元选择：是否收购那个公司，是否发布那个产品，是否进军那个市场，是否聘用那个人
　　然而，这一系列是与否的问题会导致52的糟糕结果，而包含两个或更多选项的决策失败率只有32。对德国某科技公司83个重大决策的研究显示，有40的决策是二元的，而包含更多选项的决策产生积极结果的可能性是原来的6倍。显然，想要自己身边都是最优秀的人，多考虑几个候选人是有道理的。
　　但候选人也不能太多。因为，有充分证据显示，我们会抵触过多选择。哥伦比亚大学的一项经典研究发现，在商店里，面对6种果酱的顾客最终购买的可能是面对24种果酱的顾客的10倍。显然，较少的选择效果要好得多。
　　那么，企业在寻访高潜力人才时，到底要评估多少候选人呢？我和研究中心人员通过实证分析发现，随着面试的候选人增加，留任率也会增高，在一定人数之下，这一规律确实适用。但是，候选人超过三四个之后，留任率就会迅速下降，这也证明，选项越多，决策就越不理想。
　　因此，34个候选人似乎是最佳数量，和在关键人才抉择中需要的面试官人数一致。但是，如果候选人少于3或多于4就不能做出最佳选择了吗？其实不是这样绝对。候选人太多或太少的情况下，如果能使用很好的人员选择策略，也可以弥补人选数量上的缺陷。比如通过熟人推荐，并对最佳潜在人选进行严格的评估；再比如，你非常明确自己要找什么样的人，再加上对候选人的深入了解，并能在心里确定他就是最佳人选。就算你可以列出一份人数适当的优选人员名单，但是没有任何事情能够替代充分的准备和有效评估。
　　测评清单对重大人事决策的重要性
　　1955年，21岁的丹尼尔卡尼曼作为以色列国防军的一名中尉接受了一项艰巨的任务：在全军建立面试系统。那时候，士兵是根据一系列心理测试和面试表现挑选出来的。参与面试的征兵人员也是依据智商和人际交往技巧挑选出来，并且要经过一系列的培训。遗憾的是，这种评估方式并没有什么效果，因此卡尼曼受命建立一套全新的面试系统。
　　在接到这项任务时，卡尼曼感觉这好像让他去建一座横跨亚马孙河的大桥一样，根本干不了，但他受美国心理学教授保罗米尔运用简单的统计规则的启发，做出了比直觉判断好得多的预测。这不是宽泛而笼统的评估，而是分别评估候选人的每项特质，包括责任心、社交能力等。针对每个要素，他就每个候选人的生活提出问题，深入考察他们之前做过的工作，是否守时，与朋友互动的频率，对体育的爱好和参与度等方面。面试官要按指导提出问题，倾听回答，然后对每个特质按15进行评分。这种把6项测评分数加起来的简单办法很好地预测了士兵们的表现，效果远远超过以前的评估模式。
　　很多公司为了生存和发展，需要以市场为导向尽快提高效率。但这也是一次巨大的挑战。这意味着公司必须得对高管们做出准确评估。而这需要一套可靠的体系来进行评估和推荐。
　　对高管们进行评估，我认为必须考察5个有用的特质：教育背景、专业院校、绩效导向、组织能力、团队建设和领导力。具体评估方法是，对每一项特质单独进行测评，然后加总后计算平均值，得出对每个高管预期贡献的看法。事实上，这一清单测评法，在一些能力特征设置上更加个性化、更为可靠，可以使聘用成功率保持在90。
　　将测评清单用于人才决策
　　如何把测评清单应用到人才决策中呢？在此，我们要先讨论一些基本要求的重要性，包括智商、价值观、动机以及4项关键领导能力。
　　有些人天生出类拔萃。莫扎特三四岁就学会弹琴，桑尼沃沙8岁就能运用6种语言熟练地阅读、书写和对话。但有些人却正相反：丘吉尔年轻时被认为前途无望，达尔文在学校时并不顺利，而爱因斯坦好几岁以后才开始说话。早期人类文明认为，潜能是上天赋予人的能力，只有上天施恩，人类才能取得进步。直到人类进入科学、教育的新纪元，人们才开始相信自身具有可塑性。现在，人们相信自我奋斗可以改变命运，甚至直到老年，我们都可以提高自身能力，包括思维方式和各种技能。
　　但是，当你面对的是完全定型的成年人时，你要清楚自己能改变什么，不能改变什么。心理学之父塞利格曼通过实验取得了一系列重要甚至有些令人沮丧的发现：在某些方面，人们确实可以有所提高，比如克服恐慌，控制情绪，消除抑郁学会乐观等；但同时也有很多事实无法改变，比如：节食几乎不会产生长期效果，任何治疗都无法加快酒精中毒后的自然恢复，重温童年创伤无法修复成年人的性格缺陷，等等。
　　为了有效评估并培养人才，管理者需要清楚认识到，对自己和身边的人，哪些部分是能改变的，哪些部分是无法改变的。
　　智商
　　人的智力总体水平（智商）包括分析、语言、数学以及逻辑推理。成年人的智商很稳定。企业无须刻意去寻找天才，因为大多数工作需要的只是入门级的智商，高于正常范围内最低值的高智商對绩效几乎没有影响。但是企业依然需要确保雇员足够聪明、符合要求，因为高智商是一个重要的资质，尤其对脑力劳动者而言。但是，企业在极少数情况下会去测试候选人的智商。因为多数时候，筛选候选人得依靠教育背景和工作经验来确定，并努力在面试中做出评估。
　　价值观
　　企业不仅需要考察重要的价值观，例如诚实正直（这两项每个候选人都要严格测试），同时还需考察候选人是否和企业有共同的核心价值观，因为企业可以传授技巧，却不能传授品格。价值观很少在成年后发生改变。因此，企业有必要考察求职者在过去的行为中是否表现出利他的价值观不论是在工作中，还是在个人行为中。
　　动机
　　动机包括为了超越、提高、成长和学习。动机通常在人们性格形成之后便不会改变。高潜力人才具有两个特点：正确的动机和四种关键领导力求知欲、洞察力、沟通力、意志力。把动机与这四种关键领导力特质相结合，就成为有效评估人才潜力的重要指标。
　　由于这些提高绩效的因素是天生的或很早就已经形成的，所以在和求职者以及候选人交谈时，一定要认真考察这三项。
　　当然，企业也要尽可能细化要做的工作，列出自己希望候选人具备的理想特质。这份区分性能力特征清单要尽可能简短，大概五六条即可，不要超过十条；接下来，测评每位候选人的各项特质，使用不超过5个等级的简单评分标准；最后，计算每位候选人的总分，对每项特质给予相同的权重，然后从中选出得分最高的一项。
　　一家大型高级人才建议公司的机密报告中都应该包含不同形式的清单，其中包含个人背景和工作经历，但最重要的是对每位候选人各项关键能力特征的独立测评及推荐意见。这样，在依据标准给名单上的每个候选人评分时，才能做出较好的选择。
　　很多人对使用测评清单这一方法持怀疑态度，认为这种冷静客观的计算忽视了直觉的力量。甚至有人直接抗议：这是要把活生生的人变成机器人！对此，我必须再次提到卡尼曼。对批评其军队招募计划的人们，他说：按要求进行面试，做完之后，闭上眼睛开始许愿吧，试着想象新兵是个军人，按15级进行打分，给他打一个总体分数。这些排名和单独测评特质一样，能有效预测优秀候选人，因为这种排名是在面试官客观评价所有关键技能之后进行的。这样看来，测评清单确实很有效。责编张晓莉