中国移动打造立体式能量圈

　　根据ATD的调研，每年全球企业在领导力发展方面的投入高达140亿美元，由此可见，领导力开发与培训是各企业的重中之重。但是，每家企业都需要思考适合自己的领导力培训出路，不能仅靠拿来主义。中国移动北京公司（以下简称北京移动）在经历了15年的领导力发展后，逐渐达至成熟阶段，并根据学思习行理念设计出FOCUS能量圈，形成了形式多样、针对性强的立体式培训，开拓了属于自己的领导力培训思路（见图表1）。
　　提升成熟度，从分散走向聚焦
　　BERSIN领导力发展成熟度模型将企业领导力分为分散式管理人员培训、结构化领导力培训、聚焦化领导力发展、战略领导力发展四个阶段。回顾过往，中国移动北京公司自2001年开始建设领导力体系以来，亦经历了这四个阶段（见图表2）。
　　阶段式发展领导力培训
　　第一阶段为分散式管理人员培训（InconsistentManagementTraining）。公司较少提供管理方面的支持，既没有考虑经理人阶段性发展需要，也没有针对特定能力进行培养，仅提供零散的课程列表。
　　第二阶段为结构化领导力培训（StructuredLeadershipTraining）。企业开始发展领导技能，建立领导力模型，并围绕模型来设计课程结构，优化培训形式。
　　第三阶段为聚焦化领导力发展（FocusedLeadershipDevelopment）。企业超越个人领导力层面，开始重视组织发展和企业文化变革。
　　第四阶段为战略领导力发展（StrategicLeadershipDevelopment）。北京移动将领导力发展视为全面人才管理系统的组成部分，把培训项目与企业战略结合，以混合式学习方式开展培训。
　　超越体系化
　　国内企业领导力培训主要包括两种主流做法。一是体系为王，系统建设领导力模型、测评中心以及分层级的领导力课程体系，将领导力测评作为培训效果评估的重要依据；二是项目逐年更新，根据战略重点制定年度热点培训项目。
　　然而，唯有解决以下两点困惑，才能让培训走出人力资源部，进而引发组织变化。首先，体系化领导力培训面临诸多窘态，领导力项目对于软技能提升的重视，使得建模、测评、效果评估较难落地，而分层级的培训也无法满足个性化需求；其次，体系化领导力培训效果难以衡量，例如：重金投入是否收到了相应的产出？学员管理能力是否得到了提升？组织绩效是否得到了改善？
　　FOCUS能量圈
　　连接培训与业务的通道
　　为解决领导力培训的难题，加强面授培训与知识应用、培训效果与业务结果之间的连接，北京移动按照以终为始的思路以及学思习行理念，设计了FOCUS能量圈。FOCUS能量圈的关键在于聚焦，它主张领导力培训项目应重视三个FOCUS（聚焦战略、聚焦过程、聚焦结果），动态更新培训主题，采取多样化的学习方式，延伸学习周期，实现学以致用。
　　学与习的闭环管理
　　北京移动的FOCUS能量圈整合了名人堂（Forum）、游学站（Open）、微学习（Chips）、梦分享（Copy）、应用潮（Use）、新同盟（Strategy）六大学习环节，每个环节分别采取面授学习、跨界学习、电子学习与手机学习、训后心得分享等学习方式，打造了学与习的闭环管理。在FOCUS能量圈中，学习周期实现了从训前向训后的延伸，实现了从知识讲解到内化的转变。
　　重视三个FOCUS
　　无论是培训项目的选题、内容设计，还是实施过程，北京移动的FOCUS能量圈都强调三个FOCUS，最终让项目效果显现于业务中。
　　第一，聚焦战略。北京移动将培训视为公司的一项业务，所有培训主题都来源于业务发展需求。此外，培训不只是管理者学习的平台，还可以是企业战略合作的平台。
　　第二，聚焦过程。针对每个培训主题，北京移动整合了多种学习方式，引入了在线学习、手机学习、图书学习、微信学习，方便学员随时随地利用碎片化时间进行学习重温，延伸学习周期，加深学习效果。
　　第三，聚焦结果。通过学习、分享、成果转化的闭环，北京移动希望将培训真正转化为商业结果。
　　驱动经理人成长
　　请进来，走出去
　　北京移动策划的经理人标杆学习培训项目，是对FOCUS能量圈理念的典型实践。通过请进来的标杆学习、走出去的跨界学习两种学习模式，以及综合运用FOCUS能量圈的六大学习环节，经理人标杆学习培训项目围绕存量经营、流量经营、终端经营、渠道经营等公司发展的驱动力，面向全体经理人员开展培训。
　　名人堂，引进标杆企业经验
　　通过调研业务部门与高管，人力资源部了解到渠道发展的需求、现状、问题，以及高管对于此次培训的期望，并贴合公司业务需求对应设计了六期名人堂。六期主题分别为向云基地学大数据向苏宁学渠道管理向华为学LTE向麦当劳学流程管理向三星学终端运营向阿朗学网络IP化，邀请大数据与流程管理领域的专家，以及来自苏宁、华为、三星、阿朗的企业高管担任主讲嘉宾，介绍标杆企业优秀经验和做法。
　　游学站，促进跨界交流
　　为深度学习标杆企业经验，北京移动组织了两期标杆学习游学站活动，带领经理人到云基地和苏宁跨界学习。围绕名人堂所涉及的知识精华，帮助经理人实地学习、深度交流，与跨界伙伴寻找沟通合作机会。后期，培训中心编制了《跨界学习手册》，回顾跨界过程、梳理重要学习知识点，便于学员训后复习和转化学习（见图表3）。
　　此外，为将学习成果落到实处，北京移动还派15名经理赴苏宁四季青超级店实习20天，学习优秀案例与解决方案。最终，15名经理结合所学与公司业务，共产出了17个学习案例、关键议题解决方案、行动改进案例，真正将标杆企业优秀经验落实到一线厅台营销和服务，将知识转化为生产力。
　　微学习，延伸学习周期
　　根据培训2。0时代的特点，北京移动结合碎片化、移动化、游戏化、社区化趋势，设计了微学习方案，让培训在课程结束后继续延伸，实现学习转换与应用。经理人标杆学习项目引入了在线学习、手机学习、图书学习、微信学习（见图表4），其中，在线学习整合了名人堂与游学站的视频课件；手机学习整合了名人堂及游学站的微视频；图书学习通过书香墨韵客户端，为经理人提供了季度图书清单，包括大数据、渠道管理等与培训主题相关的书籍；微信学习则开通了北京移动经理人标杆学习驿站微信账号，提供课堂实录、游学知识精粹、图书摘要等。
　　梦分享，加速知识传播
　　北京移动鼓励经理人在培训结束后总结所学，并在内部进行知识分享，加速知识传播和沉淀。同时，人力资源部还在公司网站设置讨论专区，定时抛出问题，经理人可就学习主题展开讨论交流。
　　应用潮，实现行为转变
　　除了内部分享，北京移动还鼓励经理人在部门内部实践所学知识，加速行为改变。产品创新中心、客户服务部、政企中心等12个部门共完成了53条应用实践（见图表5），这些实践成果主要集中于将大数据应用在客户分析、精准定位与营销方面，以及将苏宁的传统营销渠道创新线上线下等理念应用于电子渠道营销、传统渠道创新等。
　　新同盟，达成深度战略合作
　　经理人标杆学习不仅带来了知识财富，更通过培训平台深化了与标杆企业的战略合作，涵盖了业务合作、资源共享、人才培养等多个领域，不仅苏宁公司向北京移动承诺销售终端50万台，其北方大区高管也成为了北京移动的特约讲师，达成了深度合作。
　　古人云，一寸长一寸强，一寸短一寸险，不同的招式路数、不同的环境，要配合不同的武器方能发挥威力，培训也唯有根据企业特点选择恰当的方式，才能产生效果。北京移动通过介入公司的经营管理流程，将培训与企业战略、业务经营深度结合，并基于多样化培训形式打造立体培训方案，真正让培训效果快速显现，开拓了领导力培训新出路。
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