干部述职某大型酒店度假中心干部述职管理咨询项目纪实热文聚热点

　　【客户行业】酒店度假村
　　【问题类型】干部述职
　　【客户背景】
　　某大型会议中心酒店位于北京市郊区，经营会议接待、酒店、旅游接待、度假等业务，成立于上世纪80年代，隶属于某大型央企，自成立以来就以优良的服务品质、高端的接待标准、优美的自然环境闻名，常年接待北京市各级政府单位、大型国企会议、各类党校培训等业务，以及社会团体的聚会、年会、婚宴等。该会议中心周边环境优美、依山旁水，是集会议、培训、商务、旅游、度假、娱乐、健身于一体的综合型会议中心，经过数十年发展，目前整体建筑面积超过十万平方米，员工600余人，凭借优美的自然环境和良好的服务品质广受好评。
　　近几年，随着国家政策对政府采购的要求收紧、同类企业快速发展以及疫情影响，导致竞争压力增加，为了保障业务，公司从长远角度制定了对内强化管理、对外拓展新市场的战略规划。从内部来看，目前公司的短板在于管理方面，数十年的经营下来，老员工较多，很多管理干部从基层员工提拔上来，虽然勤勤恳恳，但是团队管理能力不足。此外，该会议中心环境整体偏向安逸，压力较小，在公司工作数十年后，思想固化、管理能力提升较慢。在经营形势紧张的时候，逐渐暴露出管理效率低、内部运营成本高、执行力不足、积极性不强等问题。为了解决问题，公司决定从干部管理入手，加强内部管控，自上而下传达压力。由于涉及的人员均为公司的中层骨干，为了保障公平性，该公司决定邀请专业的人力资源咨询公司华恒智信，对干部目前的述职评价体系进行优化设计。
　　【现状问题及分析】
　　双方达成合作后，华恒智信的咨询项目组深入企业进行了调研，并以专家身份参与到评价活动中，经过细致了解、总结分析，项目组发现，目前该公司对干部的工作评价和压力传达主要体现为两个部分，日常按照实际的业绩收入发放对应的绩效工资，年底发放奖金。而作为干部评价的主要形式，干部的年终述职结果是奖金发放、晋升调整的主要依据，在目前的述职活动方面，主要存在如下问题：
　　1、干部述职存在“走过场”的问题，述职结果都是优秀。
　　虽然在制度规则中、述职活动中，领导一再强调，评价要有强制分布、如实反映情况，并规定了述职的内容结构、时间长短等，然而在实际的述职活动中，大家现场表达自己的年度工作情况，存在强调业绩、规避问题的情况。每个干部都强调自己完成的工作、优秀的方面，很少提出存在的问题，或者避重就轻。再加上该企业是国企，存在人情化管理特点，互相不愿意得罪人，导致述职以后的干部评价结果都是高分，差距非常小，没有发挥述职评价的真正作用。
　　2、干部述职全靠临场评价打分，存在不了解情况乱打分的问题。
　　在述职现场进行评分时，大家均有相应的评价权，然而由于公司较大，对其他部门的管理干部不熟悉、不了解的情况下，考官的评价完全基于现场的述职情况，甚至根据彼此的层级关系进行打分，导致存在“不了解、乱打分”或者“谁说的好听就得分高”等问题。
　　3、述职结果没有得以应用，导致大家重视度下降。
　　在述职结束后，人力资源部进行统计分数排序后，相应的结果仅仅提供给高层领导，且没有和其他管理政策挂钩。这是因为述职结果的排序可能不准确，导致大家的抱怨，影响稳定。对于高分没有激励、对于低分也没有惩罚，一方面导致大家更加不重视，另一方面没有发挥述职的真正价值，浪费了管理成本却没有产生效益。
　　【华恒智信解决方案】
　　华恒智信咨询团队的专家亲自参与到述职现场，经过总结、分析问题后，结合该公司的实际特点和调研情况，指出对干部的评价不准确、不规范，是导致述职没有发挥效果、最后无法得以应用的问题，应该从完善评价体系入手，并为该公司提出以下解决方案：
　　1、建立针对管理干部的完善的评价体系，将述职工作作为其中一个环节。
　　根据公司开展评价的目的及出发点，仅仅依赖年底一次的述职不能达成约束、评价的目的。目前公司需要的是针对管理干部的一套完整的工作评价体系，而述职工作仅仅是其中一环，不能依赖年底的一次公开演讲，就对一年的工作进行评价。而从完整的评价体系出发，需要从目标设置、过程收集、定期评价、结果运用等环节进行全面丰富。项目组对整体体系的建设提供了丰富的建议，确保其规范性、完整性，将述职工作作为最终评价、展示的一个环节，而不是唯一的决定性环节。
　　2、在述职中加强量化的评价依据，发挥日常评价的作用。
　　在开展述职评价的过程中，避免仅仅通过口头表述、现场演讲作为评价的依据，项目组建议将年度的任务完成数据、日常工作的具体记录、完成的管理成果等，以可量化的方式定期进行收集，加强日常管理信息的记录和收集。在述职之前，将已经收集完成的内容发放给相应的考官，帮助考官了解每个干部在过去一年完成的工作情况，从而达到更加准确的评价结果。例如对于关键工作任务方面，在评价之前，将完成的进度、数量等可量化指标进行收集，并在述职之前发放到考官手中，根据述职现场的表述，考官对任务完成的质量、效果等定性指标进行评价，从而得到对该任务的全面评价结果。
　　3、在述职中建立多方评价的模式，引入第三方评价。
　　在原有的述职评价中，是以上级领导为主、同级干部为辅进行打分评价，且对于评价结果是以一个数字的形式展示。项目组在多维度评价的方向指导下，建议引入多方评价的模式，对评价结果以多维度的方式展现。多方评价不仅仅是为了评价的准确度，而且可以帮助发现各个方面的优缺点。例如，对于一个管理干部来说，通过上级评价可以发现任务和业绩完成情况、安全质量部门的评价可以对日常工作中的安全质量工作进行评价、财务部门可以对成本控制情况进行评价、下级人员对内部管理工作进行评价、同级部门可以对横向协作沟通能力进行评价，在涉及到专业领域时，可以引入外部第三方评价，确保公平性。
　　【华恒智信思考与总结】
　　干部述职是对管理者的评价中很常见的一种方式，然而由于评价依赖考官素质、依赖现场表达，在很多企业中不易落地，容易出现走过场的问题，不能真实支持对管理干部的评价工作。在华恒智信长期开展咨询的过程中发现，对管理干部的述职体系建设，要依托于完善的工作评价体系，并引入全面评价工作，可以有效降低大家对述职的不满、不公平的抱怨，将日常管理数据记录、定期检查、多维度评价等作为常态化工作开展，而不仅仅将评价工作集中在年底的一次演讲中，更加有利于日常工作落地、支持企业战略目标实现。
　　华恒智信人力资源咨询公司在长期开展工作评价、干部评价工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“量化评价体系”“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型，解决了多家公司在工作评价方面的难题，已经为多家客户提供了高效、低成本、可持续使用的项目方案，多次获得客户的高度认可。