宋志平：论战略50条

　　宋志平中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席
　　作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业，双双跻身世界500强行列。
　　他对企业的经营管理有着非常深刻的认识，这些思考被整理在《企业迷思：北大管理公开课》一书中。宋志平说，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。企业家做事情，不要总盯着眼前的既有资源，要培养和形成从“有什么做什么”到“缺什么找什么”、先定“目标”再找“资源”的战略思维。
　　分享以下50条有关战略的金句，期望对你有所启发。
　　战略与管理是两码事
　　1。做企业，正确的战略永远是第一位的。战略是旗帜，是目标，是方向；战略是关乎企业生死存亡的大事，战略上的失误则是致命伤；做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期利益和长远发展。
　　2。管理是手段，是途径，是过程。管理再优秀也代替不了战略，再高明的管理也只能算作战术。管理是务实，没有士兵冲锋陷阵，没有称手的武器装备，再好的思想也是空中楼阁。
　　管理者不是领导者
　　3。领导者是帅才，是战略家，是眺望远方的人。领导者就像一只领头雁，要善于辨别方向，带领企业向着目标前进；要为企业把握机会和寻求资源；还要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。
　　4。管理者是将才，是战术家，处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督察，确保任务目标的完成。
　　5。在企业里，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。领导者和管理者要互相尊重，互相补台，形成良好的配合。
　　战略赢是大赢，战略输是大输
　　6。做企业要先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做。“不怕没有底，就怕不知底”。战略选对了，我们所做的每项努力都有加法作用；战略选错了，就会背离目标越来越远，甚至全军覆没。
　　7。什么样的战略才算成功的战略？战略是取舍，打仗要靠“精兵”，兵贵在精干，而不在多少；战略是特色，制胜要靠“奇兵”，企业战略要打特色牌；战略是坚持，执行要靠“铁军”，我们要有定力、有耐力、有毅力，持之以恒、执着前行；战略是方向，决策要靠“将帅”，这个将帅就是董事会，董事会就像军队的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外。
　　董事会是战略性力量
　　8。董事会是企业的战略机构，既要像战争时期的总参谋部，定战略、做决策、管大事、把方向；又要向教导处，积极指导和促进经理层正确地理解和执行董事会的战略决策，创造性地开拓经营，创造绩效。
　　9。董事会在企业之内，它不是企业的外部机构，而是企业的领导和决策机构。它也不是监督机构，更不是对经理层呈报的方案说“是”或“否”的消极组织。董事会对公司的发展、绩效和风险负有全部的不可推卸的责任，对经理层负有指导、帮助和支持的责任。
　　10。董事会最大的难点，是始终面临着促进发展与防范风险的两难，过于强调发展可能会出大风险，过于强调风险就会止步不前；董事会是决策机构，对待风险既不能疏忽大意，也不能矫枉过正，要做到两者之间的平衡，为公司创造价值。
　　做好董事长是一门艺术
　　11。做积极的董事长，要同时扮演好班长、战略家和老师三个角色。董事长不是传统意义上的行政首长，而是董事会的班长和灵魂人物，是沟通能手；制定战略是董事长的首要责任，董事长要看上面、看外面，按照“规范决策、合理授权”的八字方针，把董事会开好，把决策做好，做到“把好自己的关，掌好自己的权”；董事长还应像老师，要对经理层进行引导，要建立学习型董事会，要安排董事们进行必要的培训，形成开放、包容和高效的董事会文化。
　　战略是目标导向还是资源导向
　　12。做企业的原理：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。
　　13。做企业不怕没有资源，就怕没有目标。做事情不要总盯着眼前的既有资源，要培养和形成从有什么做什么到缺什么找什么，先定目标再找资源的战略思维。
　　14。企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。围绕这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。
　　用整合优化的方式做大做强
　　15。整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。整合优化是过剩行业走出困局、企业实现快速成长的有效方法。
　　16。今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。资源整合是企业做大做强的重要途径。
　　17。经典的企业成长理论，企业的成长是内生式成长，关注企业内部资源最大发挥；而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力和优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。
　　做企业要有三分天下的思想
　　18。三分天下指的是量力而行，分而治之。企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为准备达到的目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的空间。
　　19。“战略就是占领一个地方”，这句话启示我们，一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。
　　20。战略就像为企业制图，任何地图都是有边界的，战略不是面面俱到。做企业要有分利的思想，且必须各有地盘；建立核心战略区和核心利润区，目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场，这就是战略。
　　失去机遇是最大的失误
　　21。战略与机遇紧密相连，机遇是有战略价值的，这就是我们常说的“战略机遇”。做企业必须了解环境，抓住机遇，有清晰的方向和战略，这是企业发展的前提。
　　22。兵贵神速，当机遇来临时，我们需要做的就是跳起来，抓住它。市场不可能总给我们机会，如果抓不住，就可能永远失去机会，成为企业最大的失误。
　　奇迹越不出规律的边缘
　　23。战略的制定一定要遵循行业、企业、市场的客观发展规律，规律是事物内在的、本质的、固有的联系，决定着事物发展的必然趋向。
　　24。成功者是按规律办事的人。作为企业领导者，一定要认真思考规律，规律找到了，事情就办好了，虽然做的事情看上去很冒险，但只要在规律之内，就不会偏离轨道。
　　图专业化与多元化：把鸡蛋放在几个篮子里
　　专业化是立身之本
　　25。在业务选择上，企业常为专业化还是多元化苦恼。从隐形冠军来看，这类企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味；专业化是企业的立身之本，但同时也要把资本市场和产品市场结合起来，集中力量打造更多隐形冠军。
　　产业扩张的同心圆模式
　　26。做企业首先要有专业化能力，但坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，按照有限相关多元化战略，在产业链上做适当延伸，建立风险对冲机制。
　　27。有限相关多元化战略，核心是先做好现有的核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。
　　28。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此企业一定要量力而行，以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。
　　业务选择要归核化
　　29。业务不在于多在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新，不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。
　　30。坚持归核化原则，坚持不是主业不做、高风险的投机项目不做、不符合战略的重组不做的“三不”原则，确保资金链安全，增强企业抗风险能力。
　　组建业务多元化的“联合舰队”
　　31。把鸡蛋放在几个篮子里，具体操作上，集团层面可探索适度多元化发展，以对冲经济周期；下层实体公司则要做到专业化，只能从事集团公司规定的主业项目。
　　32。企业投资是门大学问，既要把握方向，按企业的战略进行，又要控制规模，使未来投资的企业能低成本运行。同时，一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力，使企业之间能有一定的协同能力，最终取得“112”的效果。
　　选新业务是最难的事
　　33。选择新业务要进行“四问”：一问自身是否有优势，二问市场是否有空间，三问商业模式是否能复制，四问资本市场是否能对接。
　　34。新业务能不能长久做下去，应牢记“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。
　　35。在业务选择上，要设定底线，即“四不做”：一是过剩产能项目不做，二是不赚钱的项目不做，三是不熟悉的项目不做，四是有法律风险的项目不做。
　　联合重组是市场竞争的高级方式
　　36。大企业是过剩产能的终结者。大企业实施兼并重组后，通过关工厂、自律限产等减量措施推动产销平衡，通过技术进步、转型升级等创新手段优化产业结构，使企业进入盈利经营的正循环，使过剩产能退而有序。
　　37。对中国来说，面对产能过剩、恶行竞争的市场环境，联合重组是必然选择，是符合市场规律的手段。
　　联合重组是高水平的经营活动
　　38。兼并重组是企业重要的成长方式，它能让大企业快速成长，但做企业又是个慢工细活，不能为快而快、为大而大，必须平衡好发展和风险的关系，让并购建立在理性、有机的基础上。
　　39。内生式成长是稳定的成长方式，但有机成长和联合重组不是对立的。企业追求有机成长，并不意味不并购，关键是怎么让并购变成有机的并购。
　　40。重组时，如何被优秀的企业和企业家所选择的三条经验：一是战略要有吸引力，二是利益要有吸引力，三是文化要有吸引力。
　　联合重组是获得效益的故事
　　41。重组的逻辑是赚钱。中国建材联合重组盈利的三条经验：一是重组成本低，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础。二是着重建设核心利润区，提高产业集中度，使水泥价格合理回升。三是后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，形成并提高企业的规模效益。
　　联合重组不应被看成垄断
　　42。以辩证思维正确看待垄断。企业是否垄断和企业规模大小、市场占有率并没有必然的因果联系。垄断是滥用市场支配地位的行为，大企业若只是规模大而没有垄断行为，就不能叫垄断。
　　打好供给侧结构性改革的硬仗
　　43。去产能是衡量供给侧结构性改革是否成功的“试金石”。水泥行业坚持错峰生产，坚持限制新增，坚持淘汰落后，坚持行业自律，就能打好长期硬仗。
　　从做大做强到做强做优
　　44。企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，先生存，再长高，再长粗，最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。
　　45。做大对企业来说是基础，却不能将此作为目的，不能“贪大”。企业做大还不行，还要在强和优上下功夫，核心竞争力和抗风险能力要强，企业效率和获益能力要优。
　　时时提防大企业病
　　46。大企业病的特征为：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部都有。做企业必须始终保持清醒头脑，防微杜渐，克服大企业病。
　　47。企业要想避免衰落、再造卓越，需注意四个方面：一是规模做大后要有忧患意识，不能被短暂的胜利冲昏头脑；二是扩张时要突出主业，有所取舍；三是出现危机时不能掉以轻心，要全力应对；四是解决问题时要对症下药，千万不能盲目补救。
　　实现企业高质量发展
　　48。过去，我们以大小论英雄，拿着望远镜寻找速度和规模；今后，我们要以素质论英雄，拿起放大镜寻求质量和效益。
　　做企业要有格局和能力
　　49。企业的格局反映在四个方面：一是企业领导的认知格局；二是企业的战略格局；三是企业的工作格局；四是处理复杂问题的格局。企业的能力包括：捕抓力、整合力、创新力、承压力和复原力。
　　大企业战略应是国家战略
　　50。大企业和中小企业是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。大企业是中小企业的用户，中小企业是大企业的分包商，谁也离不开谁。无论是大企业，还是中小企业，都是国之重器、国之根本。企业强则国家强，企业兴则国家兴。中国的事业也是企业。
　　来源：总裁读书会
　　责编许加林
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