没有领导力的管理者，正在逼优秀员工离职

　　导语：前GE（通用电气）CEO杰克韦尔奇曾说过，领导梯队建设是GE基业长青的秘密。
　　建设领导梯队是每一家公司都需要做的事情，而拉姆查兰的《领导梯队》恰恰为我们提供了一些方法，这也是美团所有管理者必学的一本书。
　　上周日，我正式带领大家阅读《领导梯队》，帮助我们学习该如何全面打造领导力驱动型公司。
　　以下内容部分来源自上周日读书会，经整理，以飨读者。
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　　什么叫领导力？马云曾说，领导力就是你招来的人比你还强，这就叫领导力。
　　一家公司最重要的是优秀人才，有领导力的人能够把优秀人才招来，并且把他们用好。
　　然而，很多老板、管理者是没有领导力的，手下优秀的人都离开了，甚至去了竞对公司，很多老板也抱怨自己的产品被竞对抄袭。
　　如今，领导力太重要了。没有领导力的的管理者，正在逼优秀的员工离职。
　　管理者缺乏领导力的三大表现
　　1。没有工作重心
　　这个世界很不公平，但又很公平，因为每一个人的时间都是24小时。
　　没有领导力的管理者总是找不到工作的重心，抓不住问题的本质，所以白白浪费了自己的时间。
　　比如他是销售管理者，明明手里有很多A类储备客户，但还是不出单子。他去检查，发现关不进来是销售话术的问题，就帮忙解决话术问题，没有往下深挖，去解决为什么销售的话术不好的问题。
　　阿尔伯特爱因斯坦说：同一个思维层次解决不了同一个思维层次的问题，你不能用造成问题的思维方式解决问题。
　　点对点的解决问题方式就会导致问题重复出现，他的工作重心都放在了这类重复性且价值较低的事情上。
　　到最后，每个月目标都完不成，管理者累得要死，下属也疲于奔命。更可怕的是拿不到结果，下属赚不到钱，也就走掉了。
　　2。缺乏工作技能
　　有一些管理者没有领导力，主要是缺乏工作技能。或者说他目前掌握的工作技能，无法胜任他的职位。
　　领导梯队有六个层级，从员工到初级管理、部门经理、事业部、事业群、事业群、到集团的合伙人。不同的层级，所需要的工作能力有特别大的差异。
　　比如部队中，你是班长，带一个班，你的战斗技能必须十分突出才可以服众。但你是营长团长，甚至更高的领导层，需要的不再是你亲自冲锋，比起个人能力，需要管理队伍的能力，练兵、组织、做正确的决策才是关键。
　　如果你在更高的职位上，但不具备相应的工作技能，就会捉襟见肘。
　　比如公司缺乏人才，火线提拔，将一个基层管理者提拔为了中层管理者，需要他具备战略解码这些能力，但他只会定目标追过程拿结果，那么他一定是无法胜任的。
　　克劳塞维茨在其名著《战争论》中有一句名言：“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”
　　如果做不到，优秀的员工也不愿意跟着你，因为跟着你，看不到希望。
　　3。没有工作意识
　　这一类情形也极为常见，比如CEO应该抓大放小，聚焦于公司全局性的事物，更好的构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，但很多老板却选择深入具体的产品开发细节，降级使用了。
　　再比如你是一个城市总经理，如果你的工作意识里面，认为自己只是一个执行层，你习惯于接受上级给你的命令，一定会出很大的问题。
　　因为你作为城市的负责人，你的老板是没有办法告诉你城市具体的打法的，需要你自己摸索出城市的整体策略。
　　这个策略是从哪里来的？就是从客户定位开始，产品策略、营销策略、品牌策略、应急策略都需要考虑到，要用全局思维找到策略和打法。
　　倘若没有工作意识，又如何胜任呢？
　　搭建领导力梯队面临的四种困境
　　当然，越来越多的领导者认识到了领导力的重要性。
　　当外部环境已经是一片红海，若想发展，就要通过双轮驱动向内生长。
　　创新驱动，我们可以用科技把所有的事情重新做一遍。领导力驱动，驱动每一个员工像老板一样奋斗。
　　作为管理者个人，应该修炼让自己具备领导力，在一个系统内，也应该建设领导梯队，从而培养不同层级的管理者的领导力。
　　然而在搭建领导梯队的过程中，中国企业往往会存在这四类问题：
　　1。临时抱佛脚
　　出现这一情况，和企业人力资源有莫大的关系，很多公司没有人才储备的计。平时不投入，需要人才只能紧急找猎头，匆忙招来的人未必是合适的，会出现空降来的领导存活不下来的状况。
　　2。无从下手
　　很多公司口头喊重视搭建领导梯队，但观念落后，标准欠缺，也不知道具体该做什么事，最后的结果就是雷声大雨点小，实际的动作很小，也没有什么成效。
　　3。拔苗助长
　　人的成长跟不上业务发展，只能“士兵当排长用”“排长当连长用”“连长当团长用”，导致人岗错配，管理低效，当管理者还不具备管理能力，自然也就不会拥有领导力。
　　4。重事轻人
　　只关注领导者的业务能力，结果即使担任管理职务，仍然是“员工思维”，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队，导致无合格的人可选拔。
　　这四种常见的情况，是大多数企业建设领导梯队面临的困境。
　　因此，必须摆脱桎梏，从而建设起和企业适配的领导力梯队。这样才能培养好人，并且用好人，实现业绩的增长。
　　GE前CEO杰克韦尔奇也曾说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在100多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。
　　那么领导力发展会经过哪些阶段？具体怎么诠释？
　　答案将在下一期揭晓，我会继续带领大家共读拉姆查兰的《领导梯队》。
　　百年管理读书会往期文章：
　　1。张丽俊：再读《卓有成效的管理者》，给我的十点启发
　　2。如何成为卓有成效的管理者？
　　3。要想管理有效，必须先做正确的事
　　4。张丽俊：顶尖高手，都养成了这五个基本能力
　　5。真正厉害的人，都这样管理时间
　　6。张丽俊：瞎开会，是对人效的最大浪费