方洪波用10年，下了盘大棋

　　十年前，在营收上，格力与美的持平，但在利润上，格力是美的的两倍。
　　十年后，在营收上，美的是格力的1。8倍，在利润上，美的是格力的1。2倍。
　　美的与格力近五年的利润曲线，形成了一个x的形状，按照目前的趋势，这两条曲线在未来要么平行，要么间距更大，很难再交叉。
　　2012年，董明珠接掌了格力，方洪波接掌了美的，10年过去，两者的差距为何会越来越大？
　　原因多样，有战略层面的原因，也有战术层面的原因，很难概述全面，本文将从产品角度，浅析美的转型成功的原因。
　　01、砍掉三分之二的sku
　　2012年之前，美的收购了小天鹅、华凌、荣事达等多家企业，品类得到极大拓展的同时，危机也浮出了水面。
　　一笔两三亿美元的出口订单，亏了2亿多，何享健跟方洪波说：“我感觉不好，可能要出事。”
　　方洪波一上任，就开启了企业变革，目标就两点：“从以规模为中心变为以产品为中心，从注重销量变为注重毛利”。
　　具体的做法就一点：砍SKU。
　　两千多款产品一下子砍掉了三分之二，与主营业务不相关的全部卖掉，之前拿到的土地，能退的就退掉，不能退的就卖掉。
　　别说是在当时，就是放在现在，很多企业家也不能理解。
　　谷仓新国货研究院创始人洪华博士，两年前在南方某制造企业考察时，看到有家企业将一类产品根据颜色、大小等做了几十款，给出的说法是满足消费者的所有需求，总有一款适合消费者。
　　这就是典型的传统企业的做法，在消费升级前，消费者所选择不多的时代，是可以行得通，但放在现在，可能你做出这么多产品，最后消费者一件也不买，因为还有比你这更好的产品。
　　还有，一家企业80的利润一般是由20的产品贡献的，剩余80的产品不仅没产生多少利润，还占据了绝大多数成本。
　　所以，必须砍SKU。集中企业的财力、人力、物力等，将那20的产品做大做强，才能将企业所生产的产品做到价值最大化。
　　方洪波的大砍SKU的做法引起轩然大波，媒体纷纷唱衰，同行看到机会挺进。
　　经历了3年低谷后，2014年，美的营收终于恢复了2011年的水平，但净利润是2011年的3倍，首次超过了百亿大关，达到了105亿。
　　02、用大单品做品类第一
　　格力是靠空调起家，美的是靠电风扇起家，当企业发展壮大后，双方都选择了多元化发展。
　　不过，至今格力还没有摆脱空调的标签，而美的已经成为家电巨头。
　　2020年，格力引以为豪的空调业务，被美的在销售额上短暂超越，将对方最坚固的阵地都短暂抢了过来，可见美的的战斗力。
　　在空调业务上，虽说常年被美的压制，但也位居第二，除此之外，在多个家电品类里，美的都是妥妥的巨无霸。
　　数据显示，2021年上半年，国内家用电器线下市场里，美的的家用空调、电饭煲、电压力锅、电磁炉等8个品类排名第一，洗衣机、冰箱等、微波炉、净水器等5个品类排名第二。
　　无形中，美的家电融入到了每个家庭中。
　　美的很少从头研发，从基础做起，对于自己没有或者不擅长的业务，美的会收购专业的企业，然后利用成熟的技术，快速做出大单品，形成规模效应，从而成为品类第一。
　　在产品品类上，美的实施做减法的“数一数二”战略，即子品类达不到行业“数一数二”目标，就面临被“减”的风险。
　　比如电磁炉业务，在京东搜索电磁炉，然后随意点击一款商品，进入页面中的排行榜，电磁炉榜第一名常年被美的霸占，近15日售出2万件，累计525万人买过，排在第二的苏泊尔近15日售出1万件，累计有133万人买过，排在第四的美的另一款电磁炉，累计有113万人买过。
　　再比如微波炉业务，在京东微波炉排行榜里，前十名被美的和格兰仕瓜分，虽然美的只占了4席，但15日售出数最多、累计购买人数最多的微波炉被美的拿下，单款产品累计被418万人买过，3款产品的购买人数之和达到了696万人，而格兰仕6款产品的购买人数之和是526万人。
　　可见，美的的大单品取得了巨大的成绩，与其做很多产品，不如做一款很爆的产品。
　　用大单品打穿市场，然后形成规模效益，从而成为品类第一，即节省了成本，提高了利润，也实现了“产品即品类、品类即品牌”的产品势能与品牌势能的相互转化。
　　03、总分的技术驱动
　　对于企业来说，技术研发要遵循两条线，一是新，二是用，简而言之，即研发的技术，既要有所创新，也要能变成产品。
　　美的在这方面形成“24N”全球化研发网络，分层分级有目的的做研发创新。
　　“2”是顺德总部全球创新中心和上海全球创新园区；“4”美国路易斯维尔、德国斯图加特、日本大阪、意大利米兰4个全球性全品类研发中心；“N”是分布在全球各地的单一品类、单一技术和某一核心技术研发中心。
　　24N负责研发前沿技术和共性技术的研发，事业部下的研发机构负责个性化技术研发和产品开发。
　　举个很简单的例子，总部是造砖造钢筋造水泥的，事业部是盖楼的，只有有了这些基础材料，楼才能建得稳固，如果要想楼好卖，就需要在内部结构和外观上做文章，比如雕梁画栋，事业部就得不断创新。
　　所以，这种很简单的组织模式，提高了创新效率，协调效率，各司其职各有重点。
　　美的的发展思路是：满足一代、延伸一代、预研一代、突破一代、领先数代。
　　截至2020年年底，美的累计专利申请量达16万件，专利授权量达6。26万件，授权发明专利连续五年居家电行业第一。
　　在研发支出上，美的也是付出了不少，2018年2022年上半年的研发支出分别是83。77亿元、96。38亿元、101。19亿元、120。15亿元和58。65亿元，研发费用逐年增加，四年半的费用支出之和达到了460亿元。
　　04、以用户为中心构建家居宇宙
　　跟其他传统家电企业比起来，美的的步伐永远稍快一步。
　　在其他家电企业还在深耕线下渠道之时，美的在2011年成立了电商业务，开始布局线上，2014年成立了独立的电商公司，当年的线上销售额就达到了100亿元。
　　2020年，美的的线上销售额占比已经达到了47。
　　等到友商看到了家居行业也可以做线上渠道时，美的又在构建更宏大的家居宇宙。
　　以用户为中心，构建家居元宇宙，并且给智能家居分级，L0是最低级别，L3会主动服务，L4是最高级别，智能交互。
　　举个例子，疫情期间不能出门，但你想去夏威夷度假，当你躺在躺椅上，戴上VR眼镜，目之所及是夏威夷的场景，海浪声、鸟鸣声，声声入耳，空气也可以做到非常清新。
　　美的的以用户为中心是非常高明的，要实现这些就需要美的的水管家、空气管家等产品，这些产品的基本功能是空气净化、加湿，你是有需求的，当可以交互后，那就是加分项。
　　美的的物联网平台允许其他产品接入，并且提供了软件开发支持，降低了其他产品接入的难度，这就像一个雪球，越滚越大，等到一定程度，用户想要购买家具产品，第一个会想到美的，其他产品也会配合美的来做开发，这样就会形成了一个固定的生态。
　　美的既实现了为用户服务，也实现了用户对于自己的依赖，得用户者得天下。
　　结语：
　　方洪波是内刊编辑出身，靠销售成绩在美的崛起，接掌美的后用产品让美的上升了一个台阶。
　　传统企业转型，难的是掌舵者思路的转变，每一个企业掌舵者都应该认清一个现实，让用户用得爽，并且能为企业带来利润的产品，才是好产品。
　　参考资料：
　　企业管理杂志：成本优势不再，看美的怎样战略转型
　　妙投APP：格力、美的，田忌赛马的终结
　　砺石商业评论：美的到底已经领先格力多少？