一个啤酒大商的跨省远征滑铁卢

　　作者：陈思廷
　　2022年6月9日上午，当从A啤酒江南市（化名）省公司总经理办公室出来时，谢敏长舒一口气。
　　“一切都结束了！”她大步流星地离开了省公司办公大楼。谢敏甩了甩手，似乎要用力地和过去一年多的经历做个彻底告别。
　　但在江南300多天的奋斗历程，要想彻底忘记谈何容易？坐在回家的车上，谢敏的思绪又不由自主地飘回到了2021年。
　　意气风发，谢敏应邀跨区出征
　　谢敏是A啤酒江北市（化名）的一名优秀经销商，业绩一直非常不错，对品牌也忠心耿耿。
　　谢敏总是开玩笑地讲，在人生最美丽的年华里她有两个恋人，一个是现在的丈夫，一个就是至今经营20多年的A啤酒品牌。
　　谢敏的终端网络建设多年，覆盖了江北市1000多家核心餐饮终端。每一家餐饮终端都由自己团队精耕细作，无论客情关系，还是终端动销，都非常出色。A啤酒的主要竞争对手B品牌多年来意图数次策反谢敏，均被谢敏拒绝。
　　近几年来，A啤酒从战略上非常注重渠道能力提升，鼓励和引进内外部优秀的、有发展意愿的经销商跨区经营。
　　江南市是A啤酒的基地市场，但近年来由于渠道能力跟不上企业发展，由此该省公司营销老总有了引进外地优秀经销商的想法。该老总与谢敏相熟，深知其业务能力，于是向谢敏发出邀请。
　　A啤酒江南公司派团队考察谢敏团队及市场操作后，非常满意。经过数次深度沟通，谢敏最后决定还是进入江南市场。
　　谢敏对跨区经营面临的困难和挑战还是有一定预期的，但一方面考虑到江北市已经没有自己的扩大空间，另一方面出于对品牌的热爱和信任，她决定博这一把。
　　2021年6月，谢敏准备了1000万资金，在内部号召组建了专门团队，意气风发、浩浩荡荡杀进了江南市场压力最大的老城区区域市场。
　　谢敏回忆起江南市场启动的那一刻，未来的远景在眼前徐徐展开，空气中都似乎充满着一股让人心怀激荡的气息。
　　谢敏的300天：
　　从努力奋进，反思调整，到灰心失望
　　让谢敏始料未及的是，江南分公司刚刚开张，就迎来第一个意外。
　　A啤酒曾经去谢敏江北公司考察并高度认同谢敏的五个人，也就是现在江南市老城区市场的主要团队，全部调离了现在市场。谢敏的分公司一开张，迎来的是A啤酒对自己完全不了解的管理团队。
　　“开弓没有回头箭”，虽然A啤酒换了区域的管理团队，但谢敏仍然相信自己的能力一定可以获得新管理团队的认可和接受。
　　谢敏的江南分公司团队，利用一个月的时间接受原来经销商的存货和账目，并与此同时展开了一系列收复终端市场的行动。
　　收复终端的效果还是不错的，但营销人都知道，一线问题很多时候积重难返，需要持续坚持正确的业务动作才可以。
　　但新管理团队显然对市场进度并不是很满意，希望能以更快的速度收复市场并上规模，但谢敏认为还需要时间。
　　与此同时，新管理团队与谢敏团队市场策略思路截然不同，这里产生了更多、更大、也更复杂的问题。
　　谢敏所在的江北市场，是以直控终端为核心操作模式的，尤其餐饮终端，谢敏更是每一家店都掌控在业务团队手里。但江南市场的渠道模式是直控与大量分销同时并存，两支队伍理念差异格格不入。
　　举个例子，江北市场的餐饮终端是直控终端，当对手在进攻餐饮市场时，谢敏可以在提高进店箱价，然后开瓶返利提高开瓶率；还可以将渠道进货返利改为回收箱皮返利等等。但江南市存在大约200多名批发商，货物流向难以管控。
　　这就导致，一旦谢敏团队在终端做了提高箱价的动作，马上批发商的货就会流入终端。另外，谢敏的区域做了这个动作，江南市其他区域没有同步这个策略，那么江南市的商品也会大量流入谢敏所在的老城区市场。
　　显然，这种操作模式的冲突，是无法调和的。A啤酒的新管理团队与谢敏团队，从一开始的相互期待，到互相摩擦怀疑，到最后没有办法协同合作。
　　5月份，谢敏与新管理团队沟通越来越不好，市场压力也越来越大。谢敏和自己的团队也从一开始的信心满满，逐渐到了灰心失望。6月，谢敏用了最激烈的抗争手段，在市场库存很大的情况下，非常决绝地拒绝了新管理团队下达的压货指标。
　　谢敏的刚烈性格，也导致了新管理团队当月业绩非常糟糕。她自己内心也清楚，可能这次跨省的远征行动，最后是要以失败而告终的。
　　6月9日，在妥善安排好了团队去路之后，谢敏与省公司一把手当面做了一次深度汇报。汇报完毕后，在得到省总的首肯之后，谢敏开始做最后的市场交接了。
　　回忆到这里，谢敏轻叹了一声，此刻是释然？是遗憾？她也说不清。但她知道，随着动车的车轮飞转，她离江北市越来越近了。也许，那才是自己真正应该扎根的家吧。
　　为什么谢敏的远征会失败？
　　谢敏的跨省远征，就是新经销曾经总结过的大商发展“三跨”路径之一的跨区域经营。
　　我们有许多经销商，主营某一两个品牌，在原有市场空间越来越小的情况下，跨区经营是可行的一条路径，借此成功的案例也有不少。
　　今天我们只探究一个问题：为什么在江北市场最优秀的谢敏，到了江南市场却无法复制成功，最后遭遇了一场滑铁卢？
　　我们认为，跨区经营的经销商，一定要满足几个基本条件，我们逐一和谢敏对照一下。
　　第一，品牌商足够的信任和支持。
　　在这一点上，谢敏是具备的。无论是和A品牌合作20多年，还是在江北市做出的优秀业绩，都足以证明这一点。
　　如果品牌商对谢敏没有足够的信任和支持，江南省公司的营销老总也不会发出这个邀请。
　　第二，不仅业务能力，包括综合能力也足够优秀。
　　对谢敏而言，一分为二来看，我们认为她在业务能力尤其在餐饮终端的业务能力是优秀的。
　　但她在面对陌生的市场环境，适应性较差，且应对方式也不是很理性，最后导致失败。
　　要知道，江北市场的发展阶段和渠道模式，与江南市场完全不一样。谢敏优秀的业务能力，是在江北市场环境和直控终端模式下形成的。也许江北的模式是最先进的，是江南应该发展的方向，但也不可能一下就从江南模式切换成江北模式吧？
　　因此，我们每一个远征的经销商老板，是不能抱着一个模式打天下的想法，除非你对产品有绝对的控制权。不同市场的不同模式，可能有先进与落后之分，但改革永远不是一蹴而就的。根据现状选择最合适的模式，再徐图变革，才是正途。
　　而且，从遥远的江北来到江南，A啤酒的管理团队新换，谢敏没能在最快的时间里建立同盟军，是比较失策的。当与新管理团队发生龃龉时，可能谢敏还会同时遭到原来的经销商、批发商、部分终端的排斥。
　　孤军奋战，没有援兵，谢敏的远征怎么可能不遭遇滑铁卢呢？
　　当然，在本案例中，谢敏的问题在于考虑问题不全面，做决策太感性；A啤酒区域新管理团队的问题在于思想落后，方法陈旧，唯销量指标论。
　　文中的谢敏，相信她回到江北根据地是最正确的选择。依托她的1000多家核心餐饮店网络资源，她完全可以依靠精耕细作、数字化营销等让自己的事业更上一个台阶。
　　每一个崛起的大商
　　都曾经伤痕累累
　　每一个大商要崛起，都要在一定规模后选择一个方向进行突破。这个突破的动作，往往都与“跨”字相关。
　　大商发展主要有三跨，分别是跨品类、跨区域、跨渠道。这个“跨”字说起来轻松，做起来却是艰险重重。像谢敏这样的优秀大商遭遇的滑铁卢，在大商中也比比皆是。
　　有位大商风趣地形容，大商的发展之路，好比“一路都是水，水里还有坑，坑里还有钉”。可以这样说，今天每一个能最后崛起的大商，无一不是身经百战伤痕累累。
　　因此，经销商在发展和崛起的过程中，不受伤几乎不可能，最关键的是要避免致命伤和低级伤。
　　过去，我们经销商是靠“摸着石头过河”积累和发展起来的；今天我们不能再摸石头，我们要“摸着成功者过河。”
　　2022年8月31日9月2日，新经销主办的2022第七届中国快消品渠道创新大会在经历多次延宕之后，终于决定在成都举行！在此次大会上，我们专门为快消品经销商们开设了一整天的经销商发展论坛。在这个论坛上，将有来自全国的规模在十亿量级的多位大商向经销商们讲述自己崛起过程中的经验和教训。
　　每一个志在发展的经销商，都不能错过。（本文为真实案例，文中所有品牌、人名、地名均为化名）