华硕强中之王坚若磐石

　　一家厂商敢于用磐石定位自身的品质并不稀罕，但要让广大用户都来认可这个定位，却绝非一般功力能够企及。华硕的战略是要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有世界第一这一条路可走。
　　品牌崛起
　　1989年4月2日，四位热血沸腾的年轻人在台北长春路租下一间35平方米的公寓，投资1000万台币（合250万人民币）创立了专门为计算机主板制造厂进行研发、设计并收取顾问费的小而美的华硕。
　　童子贤等四人为什么要专做计算机主板的研发生意？这同当时台湾IT产业的态势有什么关系？
　　原来在1985年前后，Intel推出了386微处理器，而微软最初的Windows产品也开始销售，两者一结合，革命性地拓展了计算机操作的方便性，办公计算机的需求随之井喷式增长，全球IT产业进入了轰轰烈烈的大转折时期。一直向全球供应零配件的台湾厂商，面对成倍涌来的利润达到100的订单，忙得汗流浃背，乐不可支。
　　于是，为主板厂做技术服务的华硕应运而生。
　　公司成立了，四个人到处推销自己的业务，但带回公司的都是坏消息，满地的黄金都来不及捡，谁还有闲暇来理睬我们？当时全球没有一个人将主板视为一项产业，没有品牌，更没有哪家厂商对主板的卓越质量和未来设计当回事。四个技术的偏执狂毫不气馁，一头扎进了实验室。没有人理解我们，我们就自己做出来给他们看！
　　这种不求大，先求好的企业文化从此根植华硕，四人渐成反向操作的异类。甚至为了坚持自己的理想，他们宁愿同客户产生摩擦，曾经占了华硕早期14业务的大客户山汶，向华硕投下上千片订单并要求短期交货，以供应俄罗斯。然而廖敏雄极力反对接单，认为必须先经过500片测试以保证质量，因此无法短期交货。
　　尽管山汶对华硕技术充满信心，声明不必测试，但当时尚十分弱小的华硕团队，还是集体决定拒接这笔可使华硕一夜暴富的大单，还推荐竞争对手接单，气得山汶董事长刘根山当场狠狠摔了电话。
　　就是这种崇本务实到近乎疯狂的工程师文化，让华硕一开始就向全球IT技术的制高点发起了冲刺。明争暗斗
　　工程师出身的四位创始人对市场可谓毫无经验，第一单正式的业务，来自山汶计算机。
　　山汶是台北一家兼做计算机系统组装及主板贸易的知名公司，其主板贸易网络遍及欧亚及俄罗斯。当时老板刘根山已从圈内了解到华硕主板不可思议，正好童子贤为招揽生意找上了门来，刘根山明知摆在面前的是好产品，但他总觉这一切太不寻常了，钦佩之余不免心存疑虑如果这几个年轻人侵犯了老美的知识产权，那可不是闹着玩的！于是刘老板四处打听华硕团队的底细。
　　他找到了同为宏暮出身的主板企业精英陈汉清，虽互为竞争对手，但正直的陈汉清还是把过去与廖敏雄等人共事的良好感受如实相告，并确保华硕团队技术实力在台湾无出其右。至此如获至宝的刘根山决定向华硕下单，还情不自禁地四处告知同行，为华硕做了大量免费广告。
　　通过山汶，华硕的第一单业务，就将主板卖到了世界各地小型计算机厂商手中，自此跨进了自行组装计算机（DIY）市场。如此贴近最广泛市场的切入角度，终于帮助华硕团队找到了成就未来巨人的市场策略。
　　一边摸着石头过河，一边梳理思维。四五年后，在施崇棠的带领下，华硕终于形成了清晰的市场策略向巨蟒（国际IT大厂）、地头蛇（世界各地方品牌计算机）和蚂蚁雄兵（散户经销商）全面供货，先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。
　　在实现利润最大化的同时，华硕主板的品牌知名度也将实现最广泛的传播；后两者因实力较小，华硕将能掌握更大的议价权；后两者的DIY计算机因其低价，同时各地头蛇在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务，都将使华硕顺势大量出货；DIY计算机的质量常常被干夫所指，而华硕恰好能满足后两者对高质量的渴望，计算机中装的是华硕主板甚至是招揽客户的卖点。如此互补形成双赢，将促使双方合力做大蛋糕
　　就这样，华硕在486时代一马当先，成为市场上优质主板的代名词，在大陆被称为金板。与此同时，帮助华硕确立市场策略的施崇棠，也成了华硕的新任董事长。
　　施崇棠出山
　　不过，最初并无意参与华硕创始工作的施崇棠，为什么最终还是选择与四名学生会师？这一放在别处不可思议的情节，再次真实地发生在了华硕身上。而缘由，与华硕蹒跚学步所遇的困局紧密相关。
　　华硕初入市场第一年即营收2。3亿台币，1991年猛增至14亿，1992年21。8亿，但1993年突然停滞不前，基本与上年持平为23亿。
　　之后十来年时间，施崇棠让华硕迅速增长了200多倍，牢牢坐上了主板世界霸主位置，并有多个项目名列世界第一，笔记本计算机世界第四，一举跻身世界500强。他曾说这是一个龙的时代，那么无疑是施崇棠使华硕真正成就了龙时代传奇。
　　不过谁也没料到，施崇棠这个不吸烟、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，看上去儒雅柔和，甚至有些弱不禁风的最不像CEO的CEO，身上却暗藏了一股令人折服的坚韧和霸气，他说：要生存得好，就要做到最犀利最尖锐！
　　一来到华硕，这个著名的技术狂人就对企业经营思路进行了全面调整，制定了上文所述的市场策略后，他进一步理清战略，他问大家：世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个？众人不知。施崇棠说，这就对了，问题里面暗含的意思是，华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有世界第一这一条路可走。争取世界第一，不但要重视短期利益，更要学会下长棋、比气长，要比所有对手考虑得更长远，更能坚持；同时企业素质需要全面提高，在坚持崇本务实的工程师文化的同时实行精兵主义，一边广蓄业内精英，一边从高校大量收进优秀毕业生。他说：企业组织中人才绝不可偏废，有如棋局中将、士、象、车、马、炮、卒都要到位，而且要摆到正确的位置。然后他年复一年亲自上讲台，对员工进行专业原理和业务素质的魔鬼训练
　　华硕就这样朝着理想坚韧不断地长跑，终于锻造出一副强健的体魄。
　　到1995年，华硕营收增至78。7亿新台币。
　　霸气冲天
　　就在施崇棠对华硕轰轰烈烈全面再造的同时，世界IT格局也在发生巨大变化。
　　随着个人计算机和互联网对社会生活的影响，世界IT潮流隆隆推进；同时席卷而来的低价竞争又使各板块利润变薄，于是越来越多的大厂奋勇进入计算机主板制造行业，争抢这块还算诱人的蛋糕。
　　1995年全球IT巨人Intel突然宣布大举进军主板产业，第一年要出货1000万片，并且重点出击中高端市场。大敌当前，施崇棠与台湾所有主板厂老板一样，
　　感到脊背发凉，手心冒汗！几乎占据全球70市场份额的台湾主板企业，即将面临生存危机。世界主板业形成以来最重大的一次历史事件爆发了。
　　返点犹如一群蚂蚁平日里相安无事平静争食，突然间一只巨大的恐龙闯了进来，各厂家岂止是惊慌失措，完全是朝不保夕，四散奔逃！所有主板厂都惶惶不可终日，不知谁有能力逃过这一劫难，大家纷纷以Inte〕风暴来形容这次产业中击。
　　Intel主板的高价定位，与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突，一场面对面的阵地战已是黑云压城。当时业内都认为华硕必是这次风暴的最大受害者，也有不少人劝我说，Intel太厉害了，不要与他们作对。施崇棠平心静气地回忆着这场惊心动魄的往事，但我认为考虑这些都已没有用，唯一的出路是迎接挑战。
　　施崇棠非常执着地认为，以技术为根本，找到一个精准的市场策略，加强自身企业的抗风险能力并联合其它企业一起上，再以台湾企业惯有的效率、成本和弹性优势，综合评判，他觉得自己不一定会输。
　　于是，有人很快萌发了大打集体战的念头，立即得到台湾各路英雄的响应。集体战的策略是围魏救赵当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额，每年向Intel采购的微处理器数量大约占Intel总出货量的70，显然这是Intel被台商掌控在手的软肋，只要大家同心协力集体叛变，全部向Intel阵营以外的厂家采购微处理器，Intel就将被釜底抽薪，甚至面临灭顶之灾！
　　Intel只要一进攻，就会被反噬！集体战的构想立即被各路厂家付诸实施，一场四面楚歌的人民战争开始让Intel感到手忙脚乱，滋味难受。
　　一场硬碰硬的阵地战变成了飘忽不定被攻击要害的游击战，Intel不敢掉以轻心，终于打消了大举进军主板的念头。一场大战平息下来，台湾众厂商毫发未损，皆大欢喜。
　　然而此时，真正的大赢家华硕，却在人们惊愕的注视下浮出了水面。
　　原来，当时全球主板产业领头羊是美国的Micronics，Intel宣布做主板之后，过去Micronics手里最稳定的大单Gateway2000被投给了Intel，Intel退出主板后，这个大单却一去不返了。Micronics元气大伤，一蹶不振，很快跌下霸主宝座。
　　而华硕的客户却忠心耿耿，华硕不但一家未失，还狠狠发了一笔战争财。过去IT巨人惠普的主板都交由Intel代工，Intel的退出，使惠普发现了与众不同的华硕，决心成为全球IT第一大厂商的惠普也希望借助华硕的高质量和高速度，占有更大的市场。因此在1996年，惠普将其巨量主板订单交给了华硕
　　拿着惠普这块敲门砖，华硕打开更多国际大厂的门。从此，华硕的发展就像脱缰的野马一骑绝尘，销售遍布全世界。华硕不但击毁了Intel主板领域的霸主之梦，还将Micronics彻底拉下了老大宝座，在1996年底一跃成为国际知名的主板第一品牌，和全球最大的主板厂商，营收做到了133。3亿台币。
　　这一年，华硕上市，成为股王。
　　巨狮理论
　　施崇棠慢慢悟到，万事万物都有自己的结构，只有人才、制度、产品、价格、销售网络和营销模式等方面的结构都合理，并一环环按照应有的逻辑秩序操作，才能让企业健康发展。
　　2002年底，台湾一线主板大厂精英、微星等决定乘胜追击，陆续宣布将抢占市场占有率作为2003年的主要目标。而华硕公布了以抢占技术速度、生产规模和合理品牌梯队的巨狮理论，宣告2003年主板市场占有率战争开打。
　　施崇棠的巨狮理论，进一步厘清了华硕的发展思路：狮，即首先要将自己定位为食物链上的最强者，一切运作都朝着这个目标前进；巨，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。一个数量庞大的狮群必将战无不胜。
　　2003年华硕宣布实施双品牌战略，投资成立了华擎科技，华擎品牌的主板以40美元左右略低于对手的价格，紧紧咬住精英等其他竞争对手，迅速抢占中低端主板市场。这一行动被业内视为华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗，孰料当年底就获得了巨大成绩出货600万片，欧洲市场占有率第一，资本额只有华硕1的华擎，主板销量已占到整个华硕集团的20。精英、微星等被一举击溃！
　　华擎的成功理所当然。因为华擎秉存了华硕全球一流的技术和高质量，而又具有苏州厂大规模制造的成本优势，所以华擎能以低于竞争对手的价格，和高于竞争对手的质量卖货，岂有不胜之理？！
　　采取双品牌战略，不知施崇棠是否参考了这一价格博弈理论：如果竞争对手的主要市场尚在低端，则应在稳定高端市场的同时，故意在低端市场发动价格战，通过削弱竞争对手的盈利能力，来狙击对手向高端市场迈进的能力，从而保护高端市场的利润以获得整体的竞争优势。
　　而且双品牌战略正好符合《孙子兵法》中的常山蛇理论：击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。现在施崇棠把这个理论用在了他的流程管理中，要求各部门之间100互相信任，首尾呼应，全程联动