如何做好授权和监督（下）

　　本文作者经韬纬略智库
　　全文5296字
　　也许是因为受到传统文化的影响，中国的管理者对“权力”格外看重，对“监督”格外敏感。所以，对于中国的管理者来说，要想培养出一支能征善战的队伍，学会合理授权和监督尤其重要。
　　PART07
　　离职成本很大，所以不要轻易放走骨干精英
　　在每一家企业里，人员的去留都是不可避免的。对管理者来说，拿到员工的辞职信也是工作内容的一部分。有些管理者会觉得，既然对方打定主意要走，强扭的瓜不甜，我又何苦执意挽留呢？
　　问题在于，主动提出离开的，往往是你不想失去的人才，而不是那些你认为去留都无所谓的庸才。
　　有一次进行管理咨询时，一位总经理满面愁云地说接到了两份辞职报告，一位是公司的技术总监，另一位是销售经理，这两个人都是公司毋庸置疑的业务骨干。他们突然提出辞职，会让公司的业务陷入很大麻烦。虽然他们按照规定提前提出了辞职申请，但都要求在一个月之内把工作交接完毕，好让他们尽快离开。
　　对这位总经理来说，他肯定是希望挽留这两位骨干的。因为技术总监不仅掌握公司的全部技术信息，而且短时间内很难找到可以接替他的人才。而销售经理则掌握着公司绝大多数重要客户的信息，且与他们关系良好，因此他的离职极有可能带走大量客户。所以，为了不让公司遭遇巨大损失，他希望能付出一些代价来挽留他们。可不管是情感还是实际行动上，都不知道该怎么做。
　　我相信这种情形，每一位管理者都有可能遇到。面对这种情形，毫无疑问，理智上我们应该选择挽留。至于挽留的方法，应该视具体情形而定。
　　一般来说，基层骨干精英的流失原因主要有三个：
　　第一是个人原因。也许这部分员工来到公司的初衷就是寻找一块跳板，让自己获得相关技术和工作经验。一旦目的达到，他们会选择待遇更好的企业。比如，国内的很多应届毕业生都会这样做，他们初到企业的时候还是新手，经过一段时间的工作之后，他们已经很清楚自己的业务能力，所以必然会寻求更高的报酬、更大的挑战、更好的发展空间。体现在具体诉求上，就是要求加薪、升职、担任项目负责人等。这时候，企业如果不能满足他们的要求，他们就会转而把目光投向其他企业，向外寻求机会。
　　第二是公司原因。由于某些企业的制度不够合理、健全，或者管理者本身素质不高，不能有效地激励员工，那么业务骨干极有可能出于对评估体系、薪酬结构、长期职业发展规划的不满而离开。
　　第三是外界原因。优秀的人才总是受欢迎的，也是稀缺资源。所以，他们可能会面临更多的诱惑，很多同类性质的公司会给出优厚的条件来吸引他们。所以，竞争对手的挖墙角、这些骨干的同学朋友等人的薪酬职位等，也会成为他们离职的重要原因。
　　如果把这三个原因综合起来，我们可以简单归纳为：薪酬太低、上升空间太小、发展机会太少。
　　然而对企业来说，正是这些战斗在第一线的骨干，掌握着企业的关键技术，掌握着企业的大量客户资源。所以，一个部门的骨干离职，带来的负面影响是多方面的。首先，他负责的那一部分工作可能会被迫中断，大大降低工作效率，或者他的离去会同时让公司损失一部分优质客户；其次，为了填补骨干离职所留下的职位空缺，公司必须花费一笔费用来招聘人才或者培训继任者；再次，骨干员工离职，极有可能会影响在职员工的情绪，更有甚者，使得整个团队都士气低迷。
　　这时候，管理者一方面要对他们的选择表示理解，另一方面自己心里也要明白，这些下属提出辞职并不是目的，只是一种手段，目的是为了满足自我实现的需要。假如你能够满足他们的需要，那么挽留他们并不是什么难事。
　　要知道，员工选择辞职一定是有原因的，我们应该首先进行面谈，了解员工为什么辞职，辞职的目的是什么，这样才能对症下药。根据我的经验，具体来说，我们可以从以下方面入手：
　　1。用待遇来挽留人才。
　　员工对企业的感情再深厚，也要考虑柴米油盐等生活问题。所以加薪是最基础也是最常用的挽留方法，把薪资福利提高，让员工满意，这样可以解决单纯因为对待遇不满而试图离职的员工。但是，提高待遇的标准，要结合整个行业的薪酬水准来考虑。
　　2。给他们提供更广阔的发展空间。
　　很多知识型员工都会渴望获得职业上的成就感，他们可能会有自己的职业规划。未来他们可能会有两个选择，一是管理路线，一是技术路线。我们要结合员工自身的能力和性格特点，帮他们规划未来的职业发展路径。
　　3。从情感上获得他们的认同。
　　有些员工提出离职是因为人际关系问题，他们无法拥有融洽的工作环境，或者无法得到其他同事的认同，所以也要注意从这些方面入手挽留他们。
　　4。反省企业存在的问题。
　　当骨干员工提出辞职时，不管是否出于个人原因，我们都应该反省企业是否存在问题。比如，是否进行了前瞻性的人力资源规划，是否及时把握了员工的思想动向，员工的违约成本是否太低，公司对个别核心人才是否过于倚重，等等。
　　PART08
　　不要对别人缺乏信任，但也不要过于信任任何人
　　我认识的很多管理者，毫无疑问都是非常有能力的人。这些有能力的人，往往具有较强的自信心，他们对自己能做什么很有把握。然而，他们中的很多人有一个共同的毛病对他人不太放心，不放心别人能把事情做好。于是不知不觉中，他们养成了事必躬亲的坏习惯，或者不敢授权，或者在授权之后不断插手干涉，让下属大为不满。
　　事实上，假如你总是按自己的行为模式要求他人，错误地注重表现而忽略结果，那么这种不适度的要求，自然会对别人产生不信任感。
　　正所谓“用人不疑，疑人不用”。将心比心，让我们换位思考，倘若你的上司给你分配任务时流露出不信任的情绪，你会怎样想呢？除了情绪上不大舒服之外，更糟糕的结果是，你会告诉自己“反正上司也不相信我能做到，搞砸了也在他的意料之中”，于是你会对任务不再尽心尽力。
　　那么，你希望自己分配下去的任务也被如此执行吗？如果不想这样，就要对员工表现出信任的态度。比如，你可以告诉他：“这项工作对我们公司很重要，我相信你一定能让我们满意。”诸如此类的话，可以对员工产生很大的激励作用。
　　但我必须提醒大家的是，信任不能只停留在口头上，而是要用行动表示。倘若你只是嘴上表示信任，却在授权以后对员工横加干涉，只会让他们无所适从。这样的后果是，员工既无法发挥主观能动性，也会对管理者产生不信任感，形成一种恶性循环。所以，身为管理者，我们要让团队中的其他成员感受到被信任的美好。
　　不过话又说回来，很多事情都是相对的，信任也一样。我们要给员工的是信任，而不是放任。信任过头了，就是放任。比如，你把任务分配完后就撒手不管、听之任之，那就是放任。所以，信任同样也要理性地把握好度。尤其是在年轻员工较多的企业，由于价值观与人生观的差异，80后与90后在工作中会有一些比较自我的行为。我们不仅要确保自己的信任不被滥用，还要让下属知道，如果他们辜负了自己的信任，会有多么严重的后果。
　　当然，这种由于放任造成的严重后果，没有人真的想看到。那么，我们就必须在授权与信任的同时，拥有监督与控制的概念。中国的管理者尤其应该留意这一点。
　　我刚刚回国的时候，在国内一家较为知名的企业担任总经理。上任没多久，了解公司的基本情况之后，我向财务主管们提出，要设立一个每月审查制度。这一提议遭到了他们的一致反对。理由是：“如果你不相信我们，就不要让我们做。既然你交给我们去做了，就应该充分信任我们。”
　　在国外，这一制度是司空见惯、合情合理的，我没想到会遇到这么大的阻碍。但转念一想，这的确是中国人的一个特点，在我们的概念里，似乎信任就意味着绝不干涉，而考核、监督、检查这些概念都是出于不信任。而且，很多管理者监督考核的初衷，确实是因为不信任。如此一来，无疑形成了一个恶性循环，使得“信任”这一问题变得格外棘手。
　　想通了这点之后，我对大家说：“每月进行例行检查，不是对大家不信任，而是对你们的保护。你们都很清楚，如果出现了问题能够及时发现，就可以很快纠正，不会对你们个人和公司造成多大影响。如果我给予你们所谓的充分信任，一直不审查，那么一旦出了问题，肯定是大问题，到时候我想帮也帮不了你们。现在，你们谁能跟我保证，自己绝对不会出任何问题呢？”
　　没有人敢跟我保证自己不会出问题，所以虽然他们并不情愿，但我依然坚决执行了这项制度。事实证明，大家很快习惯了这项制度，而且觉得工作起来比以前更安心。在我的任期内，财务方面没有出现过问题，证明了这项制度效果良好。
　　从我的这段经历中，大家可以看出，“信任”和“监督”并不冲突。身为管理者，对工作流程进行控制是正常的，也是必要的。用IBM公司前总裁郭士纳的话来说就是：“如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。”
　　所以，对管理者来说，把握好“信任”的分寸和方法是非常重要的。一方面，我们要离下属“远”一点儿，别把他们看得太紧，最大限度地放行；另一方面，也要制定一些监督他们行为的规章制度和控制手段，有章可循就会避免他们产生被监视的感觉，这样才能收效良好。
　　PART09
　　让员工及时做汇报，让你省时省事又省心
　　大家应该知道一个常识，在管理学中，管理有计划、组织、领导、控制四项职能。“控制”这一职能，是为了确保管理效果能够达到计划目标。正如我们之前所说的那样，对员工既要信任，又不能放任。所以我们在授权之后，仍然要监督与控制。而让员工及时汇报，就是最常用也最重要的控制手段。
　　我在从事管理工作之初，有一回把工作交给一个下属去做，让他一周之内完成。由于他一向深得我的信任，所以我没有过多关注工作进展。在此期间，我曾随口问起进度，他的答案是“没问题，正在稳步推进”。但一周之后，结果让我既震惊又失望。
　　从此之后，我吸取了教训，不管你是否信任这个下属，都要让他及时进行工作汇报。这样表面上看起来增加了工作量，实际上能让我们真的省时省心。
　　但是有一次在讲课中，一位管理者给我提出了这样的问题：“我授权给下属，试图给予他适度的信任，有必要让他们经常做汇报吗？如果他们的进度不尽如人意，我听了他们的汇报又能怎样呢？”
　　我没有正面回答他的问题，而是反问他：“你开车上班的时候，假如堵车了，你会看表吗？”
　　他觉得莫名其妙，迟疑了一下，回答：“是的。”
　　我又问他：“你很清楚路况，已经堵车了，没办法移动，除非选择其他路径，否则你能做的事情只有等待，可是你会不自觉地看手表。你有没有想过是为什么？”
　　他摇摇头。
　　“你也知道，看手表对于堵车来说是没有意义的，它并不能改变现状。但我们都会忍不住看手表，这一举动本身是有意义的，它可以让我们了解时间，让我们掌握现状。在此基础上，我们可以判断自己是否会迟到，会迟到多久，该采取哪些措施使现状对自己产生的危害最小。同理，下属汇报工作也一样，他们会向你提供信息，以便你明白现状，做出决策。”
　　在我看来，这就是汇报工作的必要性。管理者的决策是否英明，除了与自身素质有关，还取决于是否能够掌握准确的信息。因此，我们不仅要求下属及时汇报工作，还要对汇报的内容、方式方法有所要求。
　　1。汇报形式灵活多样。
　　我们说要让员工及时汇报工作，可是，“及时”这个度该怎么把握呢？如果汇报太频繁会浪费彼此的时间，如果次数太少也难以达到初衷。我认为这个问题不可一概而论，汇报的频率、方式，我们都应该灵活处理，根据具体情况确定：
　　一般来说，正常情况下，员工一周汇报一次工作就可以了；
　　如果某项工作难度较大而且优先级比较高，可以要求员工频繁汇报，比如一两天汇报一次；
　　如果某位员工经验不够丰富，那么他的汇报次数可以比老员工多一倍；
　　如果出现较大的意外情况，可能会对结果产生影响，这时候要及时向管理者汇报；
　　除此之外，鼓励员工在有困难时可以随时前来汇报，同时也要让他们明白什么是不必要的打扰。
　　至于应该采用哪种汇报方式，是口头汇报还是书面汇报，也应该因地制宜：
　　一般情况下，让每一位员工在每周例会上口头汇报重点问题即可；
　　如果你要求新员工每天都汇报，那么最好以口头汇报为主；
　　遇到紧急情况、意外状况时，可以选择口头汇报；
　　如果你让经验丰富、能力很强的员工只在项目中期或结束时汇报，则以书面汇报为宜；
　　如果事关具体工作内容且项目周期较长、信息量较大，适合书面汇报；
　　在管理者时间允许、汇报内容要保密等情况下，可以进行单独汇报。
　　2。汇报内容简明扼要，准确真实。
　　你让员工进行汇报，是为了对他们的表现及时进行评价，以求得改进。并不是为了汇报而汇报，所以切忌使汇报流于形式。
　　根据我的经验，对于中国的管理者来说，怎样让下属认真负责地汇报才是关键。否则，管理者很可能会听到一些敷衍的套话。
　　当你向下属提出汇报工作的要求时，可以提示他们你需要的内容。比如，如果是下属接手了某项任务，那么在下属汇报工作时，你要他们向你提供如下信息：工作是否如期推进，还有多少尚未完成，遇到了哪些问题以及是如何解决的，是否能够达到预期目标，是否发现了完成工作的新方法，是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处，等等。
　　我想要提醒大家的一点是，你给出的这些只是建议。管理者需要什么样的信息并不是重点，重点是员工要汇报的信息。比如，在工作中有哪些需要，遇到了什么困难，需要上司提供哪些帮助或协调，等等，这些都非常关键。
　　同时，在听取完员工的汇报之后，管理者一定要及时做出反馈。对于完成工作的期限和要达到的目标，甚至包括行动方案等，都要给出明确指示。这样做，才能让员工感觉到自己的汇报是有意义的，他们才会认真对待每一次汇报。
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