战略规划华为这样做

　　华为从2004年开始实施五年战略规划，之后五年每年都要重新铺开规划，与当年的业务规划相结合，保证长期关注，短期专注。
　　华为的五年滚动战略规划包括两种方法，一种是业务领导模型（BLM），另一种是业务执行模型（BEM）。
　　其中，BLM包括四个模块：战略意图、市场洞察力、创新焦点和业务设计，用于制定业务战略、确定业务差距和提供多维度和多视角的市场洞察力。
　　BEM，又称战略解码，是华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域的业务战略执行方法。
　　边界元法对战略进行逐层逻辑解码，用数据说话，得出能够衡量和管理战略的KPI，以及可执行的关键工作和改进项目。
　　边界元法的持续实施保证了战略被有效分解为组织和个人，促进了公司业务的长期稳定增长。
　　我们之前已经普及了BLM，今天就来说说华为的BEM。
　　首先我们来看看BEM的前身六西格玛质量法。
　　六西格玛是一种提高企业质量过程管理的技术。随着零缺陷的完美商业追求，质量成本大大降低，最终财务效果提高，企业竞争力得到突破。
　　一般来说，它包含以下三层含义：
　　（1）质量尺度和目标：用于定义方向和边界。
　　（2）科学工具和管理方法：利用DMAIC（改进）或DFSS（设计）设计和改进过程。
　　（3）管理战略：通过提高组织核心流程的运营质量来提高企业盈利能力的管理方法，也是企业在新经济环境下获得竞争力和可持续发展能力的管理战略。
　　华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，通过层层逻辑解码战略，将战略愿景分解为可量化、可执行的战略。战略计划解码后，就落到了组织KPI甚至主管的个人PBC身上。
　　战略解码有什么用？
　　制定战略后，需要进行分解和解码，以便每个员工都能理解和实施。因此，策略解码是执行层理解策略并在策略中找到自己位置的过程。
　　每个人都想做与公司战略主渠道相关的事情，都想对公司有价值，所以解码就是让大家有一个企业战略与大家相关的共识。
　　战略解码怎么做？
　　华为战略解码的原则是价值创造决定价值分配。
　　价值创造的逻辑显而易见帮助创造更多收入的行为必然是价值创造的行为，而分解则是影响驱动因素的战略和行动计划。
　　战略中的所有行动计划都应该分解为相应的价值创造行为，或者我们所说的运营驱动因素，它们有相应的KPI。这个KPI集成为整个组织KPI的核心输入。
　　华为非常重视目标行动计划与组织KPI的联动，强调如何将目标行动计划分解为组织KPI。
　　设计这套KPI可以说是华为整个战略解码团队的核心工作。这部分在华为称为KPIPool，是对整个华为组织的一套考核指标。
　　将战略导出到关键绩效指标有三个步骤：
　　1。确定战略方向及其操作定义。
　　2。导出CSF，做战略地图。
　　3。出口战略KPI。
　　注：关键成功因素是指为实现公司愿景和战略目标，需要组织关键管理以确保竞争优势的差异化核心要素。
　　在CSF可以明确导出KPI的情况下，可以直接导出战略KPI。
　　当CSF不明确时，分析CSF的构成过程，然后用IPOOC方法推导CSF成分，根据CSF成分推导战略备选指标。
　　如何导出CSF成分？华为内部使用IPOOC方法，从投入、过程、产出、结果四个维度展开CSF。
　　CSF的构成元素实际上是颗粒较细的CSF，CSF的数量不宜过大，一个CSF最多不超过5个构成元素。
　　在找出战略合作框架的组成部分后，得出战略替代指标。
　　例如：
　　KPI的考核指标要每年刷新一次。有战略调整，有客户需求变化，有考核指标变化。这个过程很难。针对不同的部门和组织，这个KPI池是战略解码团队每年的重要工作。
　　当然，战略解码团队包括人力资源部、战略规划团队，以及各个业务部门的相应团队。
　　华为战略解码有两个核心输入：
　　1。支持公司的战略和业务目标。
　　简单来说，公司的战略要分解到各个部门，成为部门业务目标。从上到下、从公司到系统、从部门到岗位的纵向分解，应确保组织KPI和个人PBC自上而下一致，大多数公司也是如此。
　　2。对业务流程的支持。
　　本质上，所有的业务流程都只有一个核心目的，那就是赚钱，所以创造一个可持续、最简单、最高效的业务流程，是每年管理的核心。业务流程必须经过很多职能部门。要让这些职能部门在支持这个业务流程的时候高效配合，这个过程中必须有很多KPI环环相扣，这也是设置KPI核心的输入。
　　因此，战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系，再到确定各组织的KPI，再到个人PBC。