体系应对跨越难题

　　随着经济全球化趋势的加速，全球经济的市场秩序和产业格局正在受到中国元素越来越深远的影响。国内一批优秀企业，如海尔、联想、TCL、华为、中国移动、宝钢集团等，在汲取中国经济发展的养分做大后，便投入到了全球市场的竞争环境中去，这其中，既有类似海尔、华为这样的企业通过自身探索逐渐趟出跨国经营之路，也有联想、TCL等企业试图通过跨国并购而迅速实现国际化战略。国际化已经成为很多中国企业在经济全球化时代的必然选择。
　　国际化不仅仅是中国企业跨国经营的需要，也是与西方跨国企业在中国市场展开竞争的必由之路。面对挑战，如何实现从做大到做强、从全球出口到全球经营的转变，是中国企业必须研究的战略课题，而要研究这个课题，首先应该对企业核心竞争力的演变具有十分清醒的认识。
　　解读企业核心竞争力的演变
　　从西方跨国企业的发展历程来看，一般都经历过四个发展阶段，即起步阶段、跨越式发展阶段、巩固竞争优势阶段和持续发展阶段。不同的发展阶段，企业的核心竞争力有很大的区别。
　　企业在起步阶段与实现跨越式发展阶段，对资本和市场环境的依赖性相对较强，资本实力处于显性的核心竞争力。在显性竞争力背后，是宏观的产业政策、企业自身的战略能力，以及为了实现跨越式发展而进行并购的能力和可输出人才等隐性竞争能力。
　　企业不可能无止境地跨越式发展，当发展到一定程度，必然进入巩固竞争优势的发展阶段。竞争优势的巩固，需要依靠持续不断的管理创新与技术创新，而管理创新与技术创新的源泉，来自于企业人才的质量、数量、能力以及员工的士气。
　　所有企业都希望发展成为百年老店。对客户而言，百年老店本身就是一种品牌。而对企业自身来说，品牌背后是企业文化。企业管理的最高境界就是要创造一种高绩效文化，实现企业文化与企业经营的完美融合。在这个阶段，企业更应关注效益与效率（投入产出），包括人力资源的投入产出（如：人均产能、人均利润等）。结论：核心竞争力的演变，也是从资金资本到人力资本的演变。企业发展到更高阶段，对人力资本的依赖程度也更高。
　　人力资源管理是提升企业软实力、创造持续竞争优势的关键手段。我们知道，企业竞争力持续发展的内在动力包括品牌、文化、战略能力、领导力、创新能力、人力资源等等。但对处在跨越式发展阶段的企业尤其是集团型企业，其核心竞争力取决于人力资源体系的竞争力。
　　解析战略人力贺源体系
　　人力资源体系由人力资源职能、人力资源运作系统以及员工行为三方面组成，并形成人力资源价值链。
　　人力资源体系本身并不能帮助企业达成战略目标中的员工行为，而需要将人力资源体系与企业战略体系进行连接。美国罗格斯大学（RutgersUnlverslty）的markA。Huse〕1d教授提出了一种人力资源战略传导机制，他认为，人力资源管理的成功将有效促成员工（WOrkforce）的成功，而员工的成功则有助于企业战略目标的达成。
　　Huselid教授在借鉴平衡积分卡概念的基础上，先后提出了评价人力资源管理能力的人力资源积分卡（HRScorecard）与评价人力资源管理结果的员工积分卡（rkforceScorecard）概念，并把这三者有机地联系起来。
　　我们可以看出，成功的人力资源管理是达成业务目标的重要手段，人力资源职能与人力资源运作系统共同促进员工的成功，人力资源部门与其他业务部门一样为企业创造价值。我们通过正确认识人在劳动中的地位，促使企业从对人的管理与控制向人力资本的开发与经营转变，实现人力资本价值最大化。因此，企业在树立人力资源经营理念的同时，应科学合理地建立一套有效的人力资源保证体系，以确保该理念在实践中得以贯彻实施。这套体系应该包括以下四个方面内容。
　　清晰的人力资源战略规划
　　人力资源战略规划的制订，以企业的整体战略为基础，并自觉地服从公司的经营发展战略。企业的人力资源战略规划包括人力资源管理规划和人力资源规划。
　　人力资源管理规划是根据企业战略发展的需要，相应制订一系列的人力资源政策、制度与程序。人力资源管理规划是人力资源执行系统日常运作的法律基础。
　　人力资源规划是依据企业战略的要求，对人力资本经营的目标进行定量的规划，主要包括：人才队伍（数量、质量、能力）、员工士气（员工为企业目标的达成而努力工作的主观意愿）、人力资本投资回报（人力资本经营的效益指标）。事实上，人力资源执行系统的日常运作，最终是为了达成人力资源规划所确定的各项目标。应该说，只有人力资源管理目标清晰，人力资源管理手段合理，人力资源战略规划的执行才能有效落实到位。
　　健全的人力资源组织
　　从人力资本经营的角度来看，经营的对象是员工的能力（劳力、智力），经营的主体则包括企业高层、中层直线经理与人力资源部门，他们共同对人力资源经营状况负责。并且经营主体中的不同角色在人力资本经营过程中各司其职、分工合作，彼此之间形成人力资本经营的生态链。
　　企业高层是推行人力资本经营理念的主要责任人、执行者，也是人力资源战略目标的主要提出者；
　　人力资源部门是人力资本经营理念的主要推动者（营销责任人），也是人力资源执行系统的设计者、推广者和执行者，并且对人力资源的经营总体目标负责，关注人力资源的投入产出；
　　中层直线经理是开发和培育员工、提高员工素质和技能的直接责任人，是人力资源执行系统的重要参与者。
　　量化的人力资源绩效评价体系
　　管理学上有个观点，可测量的才能被有效管理，有精确测量结果的才能产生正确的管理行为。实践中，一些企业常常发现自身在人力资源执行系统层面上渐入发展的瓶颈，尽管做了大量工作，但很难有所突破。究其原因，在于企业没有建立人力资源的绩效评价体系，因而找不到管理优化的方向与方法。
　　企业实行人力资源经营，应该建立一套完全可测量的、和其他业务指标一样的指标体系，来评价人力资源经营业绩。笔者认为，人力资源绩效评价体系应包括以下四个层面：
　　一是人力资源效益：评价人力资本经营的结果。
　　二是人力资源队伍状态：评价人力资源管理的对象。
　　三是人力资源策略有效性：评价人力资源管理的手段。
　　四是人力资源职能执行力：评价人力资源管理的执行者。
　　建立人力资源绩效评价体系，可以从根本上改变人力资源管理凭借经验与感觉来进行决策的现状，通过对人力资源工作的量化分析，找到不断调整与优化的方向与策略，使其真正适应企业战略发展的需要。
　　应用先进的信息技术
　　管理只有成为一种习惯，才能发挥其最佳功效。企业落实全面人力资源管理理念，实际上是要求高层领导、直线经理与人力资源专业管理团队共同参与到人力资源管理活动中来。而不同管理者对人力资源管理的理解、自身的素质以及管理技能等都存在较大的差异，这种差异的存在，将大大增加人力资源管理的执行成本，甚至影响到人力资源战略目标的达成。
　　信息技术在人力资源管理中的应用，以结构化（系统化）思维方式对人力资源管理体系进行规范，固化、优化业务流程与业务规则，从而帮助企业建立起专业化、信息化的人力资源管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，新的理念与方法会悄然渗透到他们的管理意识当中。事实上，一个好的人力资源信息化解决方案，其本身应该是人力资源管理理念、管理方法与信息技术的完美融合，并将过去束之高阁的先进人力资源管理理念与人力资源运作体系，以可操作的形式表现出来。
　　对中国企业尤其是集团型企业，信息技术在人力资源管理中应有四个方面作用。一是帮助人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，为人力资源角色的转换解放生产力；二是强化集团型企业人力资源管控，为母公司提供科学有效的管控手段；三是推动人力资源管理业务规范化、标准化，有利于打造专业化、职业化人力资源经营团队；四是建立基于人力资源绩效指标体系的决策分析系统，推动人力资源管理向精细化模式转变。
　　事实表明，人力资源管理信息化解决方案是推动企业人力资源管理战略转型的重要手段。企业的人力资源管理变革，借助人力资源技术的应用才能有效完成。