在创新中发展

　　发展中的危机领导危机任何企业都是这样开始的：忽然有人有了个好主意，认为某种商品和某种服务有良好的市场。如果这个主意不错，那企业便可以成立起来并成功地发展演变。在这一阶段，公司的始创者是一切的核心。
　　创业的局面打开之后，公司的状态开始转变，如业务量增大、客户增多、内部生产、财务、仓储等工作量增多、员工人数增加等。所有这些导致的最直接效果是，管理者将第一次感觉到管理就是面对并应付日常工作和琐事。
　　这与创业者干一番大事的初衷相违背，创业时期创业者的个人风格，如敏锐的洞察力、非凡的胆略、不俗的思维、快刀斩乱麻的作风和技巧开始失去效用，公司的工作开始由创业特征转向管理特征。但是仍有不少创业者由于缺少这种转换能力，或者缺乏管理知识，开始体现出极大的不适应性。这就造成了我们所说的领导危机。
　　伴随领导危机的，是公司中出现了一系列的问题和挑战：销售额快速增长，企业的资源被利用到极限；同样的，公司日常的生产、运输、采购、会计、资料收集等经营系统几乎被蜂拥而至的产品和服务所淹没。
　　因此，最普通的危机是对时间不够用的抱怨。管理者觉得他们即使每天工作24小时，一星期工作七天，还是不能完成所有的工作。他们开始抱怨负担过重，压力太大，个人和部门都感到他们在追赶着什么东西但却从来没有赶上过。做的工作越多，好像要做的工作也就越多，结果是一个没有终点的圆。人们觉得自己在踏板上做着千篇一律的工作。
　　这种情绪的影响可能会很深远。第一，管理层，特别是高层管理者觉得自己是在毫无必要地超时工作，抱怨日益增多；第二，员工们开始感到过度忙碌，越来越多的人要么选择旷工，要么选择离开公司。
　　第二个领导危机表现在短期危机的处理上管理者花太多的时间去救火。
　　救火问题的例子随处可见。由于缺少计划而造成对订单不必要的赶工，给人们带来不必要的压力；一些人并不拥有做一个优秀推销员的技能，但由于公司缺乏培训制度，由此造成了业绩下降问题；公司在生意好的时候雇人应付缺人的危机，但当危机过去，有一大批人
　　将重新变得无活可干紧急状况如此普遍，以至于其管理人员把自己称为消防员；高级管理层则对中层管理人员救火的高超本领给予奖励；而对在防火方面表现出色的经理视而不见；一些人开始成为纵火犯，以吸引高级主管的注意。
　　领导危机的另一个症状是，很多人越来越无法了解他们工作的确切性质，和企业内部人与人之间工作的关系。这造成了一种情况，即公司的员工和部门都只做自己想做的事，员工和部门之间有关责任的争执此起彼伏，企业成为一个个孤立的群体，有时是相互斗争的派系。
　　再就是公司上上下下缺乏对发展方向的理解。员工们可能会抱怨公司缺乏形象，或者责怪高层管理没有提供公司未来方向的足够信息，或者更进一步地认为，连高层管理人员也不知道公司的发展方向。
　　当快速增长与不充分的沟通相结合，如果焦虑增长到无法承受的地步，员工们开始离开公司
　　领导危机导致的现象往往是环环相扣、因果相循的：
　　企业高速发展阶段，虽然一个公司有大量冠以经理头衔的人，但它并不一定有很多好的经理管理层总体的指挥能力和协调能力很差，下属们开始抱怨不知道应该做什么员工们觉得：如果我想要做好一件事，我就必须亲自动手。部门之间会变得孤立，团队精神变得很少，沟通机制瘫痪由于认识到需要更好的协作和沟通，公司开始召开会议会议制订的计划却很少人遵守员工开始不清楚自己所在位置对公司的价值，从而产生不安全感不少员工怀疑，自己是不是下一个被解雇的人
　　如果所有上述领导危机都一一暴露的话，最后一个症状就会出现。在一些情况下，销售不断增加但利润却保持不变，因此公司的膨胀增加的只是工作负担。更糟的情况是销售上升的同时总利润却逐渐下降，公司开始亏损却没有人知道为什么
　　综上所述，在领导危机衍生的过程中，我们的企业家渐渐变成在做一些他做不了，但又不得不做的事情。我们的管理者的工作时间是属于别人而不属于自己，他们似乎不是一个管理者，而成为机构的囚徒。员工似乎不像一个员工，更像大街上流浪的儿童。
　　战胜领导危机的关键
　　一、用管理体系战胜领导危机
　　当领导危机发生后，公司原始的组织框架，再也不能支持其扩展计划了。从总经理到普通员工，上上下下每一个人都能感觉到快速增长带来的问题及压力。在走过创新时期之后，公司通常是在年收入达到5000万1亿人民币之间，这时，建立、整合一个成功的管理系统，对于一个力求持续发展的企业来讲无疑是不可或缺的。
　　这些管理系统包括计划、组织结构、管理开发和控制。这些体系帮助公司协调员工以及部门的功能，为其雇员指明工作方向，并激励员工完成组织的目标。管理系统规范了一个规模较小、并正在成长的组织早期的一切活动。这些规则往往通过与企业家的互动而得到实施。
　　二、解决领导危机的组织结构
　　这一阶段的组织结构通常采用前职能型组织结构，即指管理层通常有一些人同时承担好几种职责，同一个人可能既负责市场营销又负责行政管理。这是一种效率型的组织设计，同时又相对避免了企业创始人为企业唯一动力和约束力的不利状况。
　　三、解决领导危机的控制系统
　　甚至是最小的组织也需要某种控制系统，但是在这一阶段，控制通常来讲是非正式的，企业家一般可以通过日常接触而实行控制。
　　但是即使在这个非正式时期，也需要发挥控制的基本功能。组织应有一个基本的预算系统和会计系统。这时，一个非正式的绩效评价系统也是必需的，并且应该有一些规范的评价过程。
　　四、解决领导危机的企业文化
　　大多数小企业的文化比较强调灵活性、对环境做出快速反应的能力以及公司是一个大家庭的观念，而公司的创立者则是这个家里的父亲。企业似乎不停地发生着变动，尽管对未来还有许多忧虑，但也有许多令人激动的事。中小企业重视技术和创新，技术人员常常会成为企业的杰出人物。
　　一部分企业家会在企业发展初期将他们的价值观写成条文，随着公司的发展，这种做法可以作为传承价值观的基础。