尤里奇近年的转型研究精华浓缩为这四点

　　似乎每隔9年，HR就要过一次坎。1996年，托马斯斯图沃特在《财富》专栏呼吁炸掉你的人力资源部，引发一场大辩论；2005年，《快公司》副主编基思哈蒙兹长文痛陈我们为何憎恨HR，赢得广泛共鸣。
　　2014年中，管理学大师拉姆查兰在《哈佛商业评论》撰文，谨慎而又坚定地建议，是时候分拆人力资源部了。一石复又击起千层浪。
　　拉姆查兰认为，绝大多数的CHRO不能将HR工作与实际业务需求结合起来。他们并不了解关键决策的制定过程，对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析。
　　鉴于拉姆查兰的影响力，很多人都被卷入这场争论，包括戴维尤里奇。巧合的是，正因为1996年那场辩论，尤里奇才得以声名鹊起，成为人力资源领域的顶级大师。
　　近20年来，尤里奇基于扎实的研究和咨询实践，以理念引领HR转型，对人力资源实践产生了深远的影响。粗略梳理一下，HR转型的浪潮可以分为四个阶段。
　　HR转型1。0
　　从关注活动，到关注成果
　　当年，炸掉人力资源部的文章刊出后，如同一枚重磅炸弹，引起强烈反响。争论者分为两派，但挺HR派明显处于下风，形势岌岌可危。关键时刻，尤里奇站了出来。在对形势一番分析之后，尤里奇找到了突围之法。
　　通过重新界定问题，尤里奇巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。他指出，是否废除人力资源部门的问题，讨论价值不大；同时，他提出了一个替代问题：人力资源部门如何才能真正创造价值？
　　他已经想到了一个让众人折服的答案：若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。
　　此言一出，语惊四座。事实上，早在1954年，德鲁克就提出了这个理念。德鲁克认为，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场。
　　尽管没有考证，但我们可以大胆假设，尤里奇一定是受到了德鲁克的启发。一句你的成果是什么，奠定了尤里奇的大师地位，也惊醒了在专业化道路上越走越偏的HR专业人士。
　　戴维尤里奇没有仅仅停留在理念上。在对惠普等优秀企业的研究基础上，尤里奇提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。
　　这一四成果角色模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以四成果角色模型，作为指导人力资源实践的核心框架。
　　HR转型2。0
　　价值是由客户界定的
　　仅仅关注成果是不够的。
　　德鲁克早就指出，职能部门的最大问题，就是太热衷于推动他们的套装计划。也正是这个原因，职能部门往往带着官僚的烙印，被业务部门敬而远之。
　　另一位管理学大师麦格雷戈（XY理论的提出者）则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在：如果职能部门和业务部门能够有效协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，都应该是向管理层提供专业协助。
　　麦格雷戈指出，职能部门向管理者提供专业协助是一个微妙而复杂的过程。
　　最重要的一点（或许也是最难以理解的一点）在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。
　　尤里奇则在此基础上，提出了人力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。
　　对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。
　　HR转型3。0
　　业务是人力资源工作的起点
　　但不久之后，尤里奇就发现这可能成了另外一个陷阱。因为很多时候，客户也不知道自己真正想要什么的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织执行力的培训。
　　那些忙着满足客户需求的HRBP发现，战略业务伙伴没做成，倒是变成了跑腿的伙计。
　　对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需求背后的原因进行分析之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或者是与目标达成匹配的激励机制需要优化。
　　因此，尤里奇对自己的理念进行了矫正，提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。
　　现实中，存在很多伪人力资源转型：
　　HR活动与业务无关。很多企业上马EHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们称不上转型，也不会持久。
　　HR活动变成孤岛。在一个企业中，HR部门在7月份（因为这个月HR比较清闲）形成了漂亮的人力资源规划。到了秋天，公司的管理者开始规划他们第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的。当HR战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。
　　HR转型4。0
　　由外而内的视角
　　德鲁克在其经典之作《管理的实践》中，曾向领导者提出几个经典问题，其中之一就是我们的事业是什么。他进一步指出：
　　‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。
　　我们依然可以大胆假设，尤里奇再度受到德鲁克的启发。他对于这个理念表现得甚至可以用狂热形容：先是将由外而内重建HR作为新作的副标题（《HRtransformationBuildinghrfromtheoutsidein》），后来则将其干脆作为本书的书名（《HRfromtheoutsidein》）。
　　尤里奇认为，这是HR转型的新层次。由外而内的HR比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。
　　这让我想起了龙湖集团CHO房晟陶离职时，董事长吴亚军女士撰文回忆龙湖的发展，并提到房晟陶做出的最大贡献之一，就是提出了跨区域发展的建议。而促使吴亚军拍板的重要原因，是房晟陶告诉她，一个跨区域发展和布局的公司，未来将会得到投资者更多的青睐。
　　二十年来，尤里奇执HR转型之牛耳。在《高绩效的HR》中，尤里奇正是以由外而内的理念为基础，结合扎实的全球调研数据，阐述了高绩效HR应当扮演的六种角色。这些扎根于实践的研究成果，会让优秀的HR百尺竿头更进一步，也会让志在成为业务伙伴的HR少走一些弯路。