如何锻造一个成功的

　　一个成功的CIO，应该要达成两项目标：协助内部员工提高生产效率，以及帮助营运单位获取更多购买公司产品与服务的顾客。
　　但不幸的是，到目前为止，绝大部份的CIO都把工作重心放在第一项这点他们与他们的老板都心知肚明。根据本次《2009年CIO大调查》，IT在去年的主要工作目标项目，提高员工生产力是第一项，管理顾客关系与争取及保留顾客则几乎跌出10名榜外。而Forrester调查CEO及营运单位主管也发现，这些人也都认为：IT投入太多资源在提高员工生产力上，但他们真正需要IT帮助的，则是争取及保留顾客这才是他们最关心的事情。
　　对某些公司来说，像是Fandango或Sabre这类在线票务订购公司，IT就是他们的营运核心。而对于一些老式一点的企业而言，有些公司也正积极的运用IT进行转型，举例来说，像Geico就利用新的网站通路进行销售，同时也获得不错的成绩。
　　如果CIO还认为顾客是别的单位要负责处理的事情，那他很快就会职位不保。Geico的Reed这么表示。除了公司内部的IT管理外，现在Reed还要负责公司的在线业务单位那可是公司未来发展的重要关键。现在该公司绝大部份的保险订单，都是透过在线交易完成。
　　我不能抛下这份职务。扩大公司业绩与留住顾客，现在已经成为我工作的重要指标我也是要背业绩的。Reed这么表示。他这句话可不是在开玩笑。在CIO记者采访他的过程中，他就一直要求记者上网索取该公司保险的免费报价。（由该公司数据探勘系统自动发出。）
　　现在几乎无论在何种产业，IT都已经能够直接接触顾客了。Fandango的技术长ShaneO’Neill表示：即便只是单纯提供公司信息的浏览式网页，也都可算是某种型式的接触顾客、促进交易的行为。
　　传统过份重视内部员工需求的思维，往往让CIO忽略了与顾客互动，甚至是分析顾客需求趋势的重要性。YRCWorldwide这家营业额960亿美元的运输公司，其CIOMichaelRapken认为：大部份的CIO只想到如何支持营销与业务运作，而没考虑到其实我们自己也能够创造利润。
　　虽然从目前的调查中，尚未看出CEO有赋予CIO直接争取顾客的目标与使命。不过CEO认为IT会是争取与保留顾客重要关键的想法，却是非常清楚的。Sabre的Vandevier说：现在这个时间点正是CIO表现其创造力的大好时机，任何有助于产生新营收的主意，都非常受到高层欢迎。
　　但是千万不要只是呆坐在那，要善用你所创造的互动平台。此举不但能够加深CEO对你提案的印象，也能及早得到其他同僚的相关建议。Sutter表示，当你有意针对分公司、经销商、零售通路等顾客服务据点进行提案时，可以先请CFO参与，他能够很快的响应你的意见，避免因为你的某些疏失而对公司造成伤害。此外，你还可以邀请你的IT部属一起参与讨论，他们将可以带给你许多不同的观点与想法，特别是在目前训练费与差旅费都被精简的当下，这项措施能够激励IT人员的工作情绪，让他们更有参与感。
　　的确，在不景气的年代，许多企业的IT费用都被精简。但身为CIO，可不能被此所限，而应该想办法以现存的应用架构为基础，提供更多能吸引顾客的功能与服务。即便目标降低，预算下滑，但IT仍应保有创新与创造的精神。YRC的Rapken这么强调。
　　千万别重蹈覆辙
　　回顾上次2001年网络泡沫化后的经济危机，其产生的原因就是IT过度美化它创造营收的能力，导致人们盲目相信而投入大笔经费所造成。经过这次的教训后，现在CIO变得更聪明，已经知道如何运用新的运作架构来产生营收那就是站在支持的立场，搜集、整理、分析大量的顾客资料，以提供业务有力的工具，协助他们各种行动运算装置中使用。但接下来CIO所要扮演的角色已远超过于此，他们需要把营运目标转换成各种IT方案，以得出具体的结果并成为IT可创造营收的动听故事。
　　唯一能让CIO不蹈2001覆辙的方式，就是CIO要坚守自己的信心，不要放弃投资，也不要只是坐在那，等着别人告诉你该做什么。BrightHorizons的Young表示：如果我们不能挺身站出来对抗不景气，那我们只能随波逐流，任凭别人摆布。他强调：此时我们更需要以积极的态度，出面领导企业IT的执行方向。
　　CIO在组织中的身分与定位，是在与CEO一次又一次的互动中测试出来的。假如CIO一直无法抓住CEO真正的想法，或是误解公司营运确实的重点，那遇到预算缩减，甚至裁员的下场，也是很必然的事情。CIO必须了解你的企业，并能解释为何IT能够为企业达成该项目标有IT与没IT，在那个地方会不一样？
　　CIO如果只是坐待时间过去，任凭预算删除，也没有积极向CEO阐述IT的价值。Patterson表示：那他一定待不久。换句话说，CIO该采取一些行动，不要只是静静地让自己陷入失败的冏境。