浅谈公立医院高层次人才年薪制

　　摘要：目前各公立医院人才竞争愈演愈烈，年薪制在吸引人才上起到很大作用。本文首先介绍了年薪制内涵以及公立医院年薪制产生的背景，包括政策背景、制度背景、成功经验背景，然后结合我院高层次人才的界定，以及我院高层次人才年薪制的实施现状，分析了目前公立医院高层次人才年薪制的四个主要问题，包括年薪额度的核定缺乏依据、年薪模式单一、考核执行力差、对合理避税缺乏研究，并提出相应的解决策略，包括适时动态调整年薪额度、创新年薪模式，增加风险收入和奖励年薪、建立高层次人才绩效管理系统，实行闭环绩效管理、多部门联合研究合理避税问题等。以期通过一系列的改进来充分发挥高年薪对高层次人才的吸引力。
　　关键词：公立医院；年薪制；高层次人才；风险收入；绩效管理；纳税
　　一、年薪制内涵和公立医院高层次人才年薪制产生背景
　　1。薪酬与年薪制
　　薪酬是指员工因向其所在的组织提供劳动而获得的各种形式的报酬。广义上的薪酬包括经济收入，也包括非经济收入，比如名义上的奖励、优先的培训机会、升职等。狭义薪酬主要指货币收入。公立医院薪酬（狭义）就是医务人员因诊疗病人而获得的各项经济收入和福利。
　　年薪制是以企业的一个生产经营周期（通常是年）为单位，根据组织的规模、生产经营状况、风险等确定收入水平的薪酬制度，是众多薪酬制度中的一种，也有广义和狭义之分。狭义的年薪制通常由基本年薪、绩效年薪、年功收入、风险收入等构成。年薪制最早源于西方企业经营管理活动，用于调动企业经营者的工作积极性，激励经营者提升业绩。我国最早采用年薪制的是国有企业的经营者，目前国际上已经通行。到20世纪90年代后期，部分高校也对学校的部分人员实施了年薪制。2002年卫生部颁布《医疗事业单位年薪制暂行办法》后，年薪制作为一种补充分配方式逐渐被运用到公立医院院长、医学专家、学科带头人。
　　2。高层次人才
　　高层次人才是相对于普通员工、一般人才而言。每个行业每个组织每个单位对高层次人才的定义和划分有所不同，但一般而言是指知识层次高、在某一学科或领域有较深造诣，能发挥统领或骨干作用，是知识创新和科技创新的核心力量。公立医院高层次人才从资历上讲，多指具有副高级以上专业技术资格、硕士研究生以上学历的人才。本文所讲高层次人才是根据我院实际情况划分的学科带头人、技术骨干等。
　　3。公立医院高层次人才年薪制产生背景
　　3。1步步推进的政策指导
　　薪酬分配制度改革一直是我国医药卫生体制改革的重点内容。充分发挥薪酬的激励职能是改革的重点。从2006年7月，国家对事业单位工作人员建国以来的第四次工资制度改革要求：采取一次性重奖以及协议工资等灵活多样的分配形式和办法，逐步完善高層次人才分配激励机制，到2009年《关于深化医药卫生体制改革的意见》要求：明确完善分配激励机制，建立岗位绩效工资制度，再到2014年《关于印发推进县级公立医院综合改革意见的通知》及2015年《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》强调：完善公立医院收入分配激励约束机制，体现医务人员价值，加强医务人员绩效考核，试点院长年薪制，引导公立医院公益性，都体现了公立医院的薪酬制度在逐步完善和与时俱进，进一步将个人薪酬与医院绩效挂钩。这些也体现在工资结构的变化上。工资结构由原来的岗位工资、薪级工资、地方补贴、职务津贴等变化为岗位工资、薪级工资、绩效工资。
　　3。2逐渐完善的制度保障
　　20世纪90年代，国有企业借鉴国外管理经验引入年薪制，但是因为缺乏良好的制度环境，其中最重要的制度条件：健全的组织管理体制以及完善的人才市场的不具备〔6〕，使得当时的年薪制改革被紧急叫停。目前我国正在积极推进公立医院改革，在顶层设计上为公立医院年薪制改革营造了良好的制度环境，再加上人才市场的完善，比如推进多点执业、支持人才合理流动顺畅、试点院长选拔聘用制等，这些都为公立医院年薪制的顺利推进提供了制度保障。
　　3。3日趋成熟的试点经验
　　年薪制不仅在国际上、国内大型企业都有了成熟的成功经验，国外公立医院年薪制也有很多成功经验供我们参考。目前公立医院年薪制大部分是试点院长年薪制。对于院长年薪制的优点、弊端，很多专家已经经过了深入分析、研究，可供年薪制推广到高层次人才中使用时作为参考和指导。
　　二、我院高层次人才年薪现状
　　为了更好的吸引、留住、用好高层次人才，在我院内外部环境形势严峻的情况下，2013年我院制定了《人才引进管理办法》（试行），规定引进的高层次人才，并对引进各层次高层次人才各方面的待遇进行了调整和规划。我院真正运用年薪制是在2017年，2017年我院引进博士2名，初次尝试年薪制。新引进的高层次人才待遇见表3。
　　可以看出我院年薪制采用的是最常用的、最简单的模式。基本年薪占总年薪的80，突出年薪的保障功能，风险收入明显占比太少，缺乏激励性。安家费作为年薪的补充，考核力度不是很大，考核指标不明确，在一定程度上增加了基本年薪的比重。尽管有这些缺陷，但是高水平的年薪的确起到吸引人才的效果。
　　三、现行年薪制的问题及对策
　　将公立医院年薪制实施范围扩大化，在增强组织引进人才方面的竞争力有很大的作用，尤其是连云港市在经济发展、人文环境、人才培养等相比苏南地区并不占优势的大环境下。但是因为缺乏经验，我院对高层次人才实施年薪制还处于探索阶段，在实施的过程中客观存在一些问题，现基于我院情况对现行年薪制存在的问题进行分析，并提出对策。
　　1。现行年薪制的问题
　　1。1年薪额度缺乏核定依据和规范
　　年薪的额度，其实就是所谓的薪酬水平。薪酬水平决定于组织的内外部环境分析及其所处的发展阶段和采取的发展战略等。比如处在正常发展至成熟阶段的组织，如果采取成本控制竞争战略，一般会选择接近市场水平的薪酬策略。如果采取创新的竞争战略，一般会选择高于市场水平的薪酬战略，来吸引创新能力强的优秀人才。我院目前的年薪额度与医院发展战略联系与否、高于普通职工510倍的额度合理、科学与否都有待进一步研究。另一方面，从表2可以看出，安家费表述为不低于xx万元，薪酬水平弹性太大，往往采用协商和谈判的方式进行，医院常常在多次与拟引进的高层次人才谈判博弈后确定，有的甚至在发放方式上也留有商榷余地，规范性不够。
　　1。2年薪模式单一
　　我院年薪制目前采取的是一揽子型模式，俗称打包制，也是最常见的模式。这种模式年薪数量固定，结构简单清晰，考核指标明确，适合绩效较易评定的高层次人才。这种模式的年薪制结构一般为基础年薪（按月发放）、绩效年薪（考核后发放）结构。绩效年薪是事后奖励，体现的是对事前投入的补偿，薪酬的激励作用削弱，容易产生短期行为。而且这种模式的年薪制突出狭义的年薪，即货币形式的报酬，忽略了广义年薪里的非货币报酬。尤其是在我院经济运行存在困难的情况下，非货币形式的薪酬要充分挖掘。
　　1。3考核执行力差
　　医院在聘用高层次人才时，往往是在协商的基础上签订人才引进协议，规定聘用期间需要完成的工作任务以及大概的时间节点。但是重聘用、轻考核的情况普遍存在，大多数只是按照协议规定的考核期满，医院组织相关科室对引进人才进行考核，缺乏对履职情况的跟踪。如果引进人才的效果不佳现象能被及早发现，那么可以减少医院的经济损失以及造成的不良影响。
　　1。4对合理避税缺乏研究
　　我院年薪采用基础年薪、绩效年薪模式，基础年薪按月发放。在实际操作中，财务一般都是按实际数额发放，不会主动考虑合理合法避税。目前采取的办法是，根据医院现有同等资历（职称、工龄）人员的标准来核定高层次人才缴纳社会保险的基数，试图在基础年薪上做一些减少以达到避税效果。这种方式存在很大漏洞，一方面根据个税计算办法，结合绩效年薪总的来看，基础年薪总额降低的方式并不一定会减税，有时甚至会增加税收。另一方面，高层次人才享受几十万的年薪，各项社会保险却以几千元的基数缴纳，高层次人才难免会觉得有失公平，虽然在协议书中写明，但也存在一定的法律风险。最后，这种方法并没有将绩效年薪、安家费等作为整体统筹避税。
　　2。对策分析
　　2。1动态调整年薪额度
　　薪酬的内、外部公平性都要求年薪额度动态调整。
　　根据市场水平的变化以及医院的经营效益、规模适时调整年薪额度，确保其保持外部公平性，进而实现吸引人才目标。
　　年薪制最大的问题之一是带来内部不公平性。相较于医院内部普通职工（执行一般工资结构的职工），高层次人才年薪相当于普通职工工资510倍，普通职工内心已经有所波动，如果高层次人才并不能产生与报酬相当的绩效，这种波动会变成强烈的不公平感，进而演变为对医院的质疑和不满。为了尽量减少年薪制带来的内部不公平感，我院准备尝试的办法是，对照引进人才条件，对现有高层次人才符合引进条件的实行相应的年薪制。这样不仅消除了现有高层次人才的不公平感，还能激励其他人员对照条件积极提升自我。这种方法的弊端就是人力成本问题。随着医院发展，满足条件的高层次人才会越来越多，医院的人力成本将会大大增加。这就要求对年薪的额度根据实际情况进行动态调整。目前高层次人才因其稀缺性而价格一路上扬，当原有条件下的高层次人才越来越多时，应当修订高层次人才条件，并对需求人数进行限制，这样才能进一步推动竞争，体现年薪的高薪优势。
　　2。2创新年薪制模式
　　（1）提高收入风险
　　在目前公立医院高层次人才竞争如此激烈的环境下，让高层次人才缴纳或者暂扣其绩效年薪作为风险金的方法可行性不大，可以从政府的层面规定行规，缴纳不少于年薪10的风险金。另一方面将本期考核结果与下期绩效年薪总额挂钩，比如考核得分90分，则发放90的绩效年薪，下期绩效年薪总额为上期的90，不但增加其获得满额绩效年薪的风险，还能避免高层次人才的短期行为。
　　（2）增加奖励年薪
　　奖励年薪是指约定高层次人才完成协议规定的工作任务后，额外完成任务时按照一定的比例发放奖励年薪。奖励年薪是一次性发放，可以是货币形式，也可以是非货币形式的福利，比如国内外进修机会、大范围宣传表扬、晋升职务等。奖励年薪可以弥补绩效年薪事后补偿激励性的不足，也可以調动高层次人才积极性。
　　2。3构建高层次人才绩效管理系统
　　改变以往仅仅对高层次人才按照协议进行年中、年终考核的模式，构建针对实行年薪制高层次人才的绩效管理系统，完成一个完整的管理闭环，真正意义上发现问题、解决问题。考核不是目的，完成协议工作任务，帮助医院业务提升才是目的。通过日常跟踪检查、指导，帮助高层次人才解决日常工作中出现的难题，协助他们完成工作任务，增强高层次人才归属感，真正做到引才、用才、留才，进而降低短期行为的概率。在考核指标设计方面，除了完成规定的任务外，增加德、勤、廉、患者满意度等兼顾公益性的指标，从而避免逐利性，避免过度医疗。
　　2。4多部门协作合理避税
　　目前已经有学者以公立医院年薪制试点实施比较成功的福建省三明市公立医院为例，对年薪制下公立医院个人所得税缴纳问题进行了研究，通过纳税筹划找到纳税临界点，避免年终一次性绩效年薪的发放进入高税率盲区。财务人员在发放职工年终绩效年薪的时候，可以利用电子表格进行测算，避免进入盲区，超出部分可以采用递延法计入其他月份的工资，从而达到节税的目的，当然，人事部门要及时对发放情况与高层次人才沟通，在争得他们同意的情况下才能予以递延。
　　高层次人才是医院发展的重要资源、核心力量。由于高层次人才的特殊性（高昂的教育投入、高机会成本等），具有竞争力的年薪才能对他们吸引、留住和激励，年薪制能缓解现有分配制度与高层次人才需求上的矛盾。在我院乃至整个连云港市公立医院，年薪制仍处于探索期，需要我们用制度和智慧去不断修正和完善，积极学习成功经验，吸引更多更好的高层次人才，为连云港市公立医院发展注入更多活力和生机。
　　参考文献
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