原创应对问题的方式，决定了项目管理水平高低！

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　　“所有成功的项目，都只是一长串必须克服的困难。面对困境远离它是不正常的，直面它才是正常的。我们的工作就是去克服它。真正的考验不是在没有对手的情况下取得成功，而是在有对手时，还能获得胜利。”
　　如何带领团队应对困难，是项目取得成功非常关键的因素，因为无论项目管理者有多么优秀，有多么努力，无论有多么好的领导支持，无论与多么优秀的成员一起来执行项目，依然会出错。
　　优秀的项目管理者必须学会处理问题，也就是具备处理非预期事情的能力。
　　如果总是回避问题或者选择那些总是没有任何风险的项目，并不能成为合格的项目管理者。首先要敢于面对：当事情出错时，该干什么？
　　一、冷静和评估问题
　　很多问题非常棘手，大部分的原因在于它们影响了你的情绪，如果将解决的行动建立在情绪之上（担忧、愤怒、沮丧等），只会把事情变得更糟糕。
　　面对的问题可能很复杂，也可能很模糊但让人感到压力巨大，例如：
　　现实进度和成果与预期有很大差距，而项目节点检查却即将到来；
　　进度过半的项目突然因为高层管理者的要求而要发生改变，没人知道下一步该怎么做；
　　积累的问题越来越多，整个团队都在担忧之中，采取行动或什么都不做，都担心会让项目变得更糟糕。
　　这个时候，需要冷静下来，察觉到自己以及团队的情绪，因为有句老话这么说：“你越是察觉不到自己的感受，你就越容易让那些感受影响你。”
　　作为项目管理者，要学会“安全”（不影响他人、不让情况更恶化的方式）地表达和释放自己的情绪，还需要关注到团队成员，让他们冷静下来，共同面对问题。
　　当项目管理者带领团队成员冷静下来时，第一件要做的事就是对问题进行评估：
　　所遇到问题和项目的关系如何？
　　是否真的会让项目无法进行？
　　是否夸大了问题的严重性？
　　评估问题的作用在于减少应激反应，而是让大家对问题开展思考，让接下来采取的行动能够处在适当的情绪和正常的思维能力控制之下。
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　　二、让小团队解决复杂问题
　　当项目管理者着手解决问题时，尤其是那些复杂性问题，一定要注意：不要跟所有人一起讨论问题！
　　老胡见过很多项目管理者（战略级项目、重点项目）在遇到问题时，自己还没有任何的思路，就发出“召集令”，把项目团队的几十个人都召集在会议室里开始讨论问题。
　　事实证明，这种方式非常低效，而且即使经过多轮讨论往往也没有定论，反而“人困马乏”，甚至因为担心责任而造成团队里面的矛盾，这就让复杂的问题变得更复杂。
　　你也一定会经历过这样的情况：
　　项目团队成员众多，由于跨部门跨职级，甚至很难有常规会议能将他们召集齐全。即使遇到了问题，每个人的重视度也是差异颇大，可能这次会议上把问题讲清楚了，产生共识了，过两三天，又有新的成员表示对问题关注，然后又把问题再讲一遍、再解释前因后果以及其他人的反馈（请注意，往往邮件写得再清楚，面对面交流时你会发现对方似乎没有看过邮件），沟通效率极其低下。
　　所以老胡有一个非常重要的建议：让小团队来解决复杂问题！
　　因为，越是复杂的问题，越需要深度而且高效的讨论，能够迅速行动并且清楚地知晓彼此的动作，能够敏捷地响应需求和反应。
　　小团队就是把“对的人”请来一起商议，那就是你认为具备责任感、头脑灵活和有能力的人，因为问题不仅和你有关，也会影响他们，但只有“对的人”才会真正去解决问题，而不是坐在会议室里耗时间。
　　这方面做得最好的企业之一莫过于亚马逊，公司创立早期，贝佐斯制定了“两个披萨”原则：
　　每个内部团队都应该足够小，两个比萨饼就能解决用餐问题。这并不是要削减餐饮开支，而是因为一个较小的团队，花在管理和让员工了解最新情况的时间会更少，而花在需要做的事情上的时间就更多了。
　　另外要注意，如果是紧急的问题，还需要把部分成员从其他工作任务中抽调出来，用紧急的方式来应对。
　　三、解决意见不一致
　　不要担心出现问题时，团队意见不一致，因为解决差异性就是项目管理者的重要能力之一。
　　一个健康的项目团队里，应该要存在很多不一致的想法，只要成员们互相尊重，是基于解决问题和实现目标而提出不同的观点（角度），就是有利于项目推进的。
　　关键在于，出现意见不一致时，项目管理者如何带领团队对待不一致，甚至将负面的情况转化为正面的行动。
　　根据老胡自己的工作经验，解决意见不一致首先要看项目管理的基础，如果从启动开始，项目管理者就碌碌无为，任由大家争吵演化为人与人之间的个性对立，甚至由于项目成员分属不同的组织，就会让事情变得很复杂，多数项目的失败都是因为内部人际关系。
　　如果在一开始，项目管理者有效进行了团队构建，与成员一起建立了项目文化和机制，大家对所实现的目标有共识，遇到解决意见不一致的情况，可以有以下三方面作为参考。
　　1。找到原点
　　这是我经常用的一个词语，也就是团队成员的一致点，不管各自的认知有多么不同，不管人与人之间的意见相差有多大，他们总会在某些事上有共同的认知。例如项目必须按时完成，否则每个人的绩效都受影响。这就像一个原点那样，当发生偏移和纷争时，把成员们拉回来。
　　建议项目管理者们尽量少用语言来劝说，或者让彼此在会议室里不断地阐述自己的观点，谁也说服不了谁，而是用一个白板，把原点和彼此的分歧写下来，站在对彼此有利的观点之下去解决争议。
　　往往争论的时候，大家都没有发现，并不是对共同利益不认可，更不是影响了彼此的利益，而是他们潜意识地站在了自己的立场上，甚至吵来吵去最后发现根本就不是一回事。
　　你必须相信，既然在一个项目组，就必然有共同利益，大家一定有交集。
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　　2。强化角色
　　团队出现意见不一致，往往是因为压力的增大，这就导致对彼此的信任度和相互依赖的能力发出了挑战。
　　因为事情可能出错的压力，会让人担心因为其他人的问题而导致自己绩效不佳。这个时候，人们就会因为质疑其他人的能力而想尽办法保护自己。
　　比如某个软件项目组，测试人员会议上说：“如果XX不能按时完成程序，那我的测试任务肯定会滞后，最后导致项目滞后的考核扣分不要怪到我们头上来。”
　　这种担忧往往会造成人际关系的紧张，实际上有可能不会发生，但因为两个小组之间缺乏信任和沟通，刚一开始工作就要“撇清关系”，对项目团队氛围影响是非常大的。
　　这个时候，项目管理者就应该站出来重新强化项目角色结构，提醒每个人需要相互依靠才能把项目推进下去，让每个人回归到自己的角色上去，而不是因为担心和质疑而产生内部的问题。
　　项目成员的角色绝非只埋头做好自己被分配的任务，还应该关注到影响工作的各个环节。
　　例如，某研发人员责怪前端给到的需求信息太过于笼统，导致研发工作只能摸着石头过河，而且抱怨过去项目就是如此，导致后期被动迭代太多。如果回归到角色上，就应该反馈项目管理者，组织前端人员沟通，了解其情况，是需求不明确盲目开展呢，还是因为工作匆忙而忽略此项，还是因为新入职的原因而不懂得怎么填写需求表
　　每个人的角色都还包括力所能及地帮助项目顺利进行，相互之间不是在“开碰碰车”那样一触即分，而是要进行“握手”。
　　项目管理者要强化这样的角色认知，相互的支持会减少意见不一致的副作用。
　　3。忽略个性冲突，聚焦问题本身
　　没有人会完全按照你的想法来与你沟通，但我们往往都会认为自己才是最为正确的那一方，因此就很容易掉进这样的陷阱：让与你产生意见不一致或者冲突的人的个性特点所左右，从而偏离要解决的问题本身。
　　老胡参加过这样的一个项目会议，本身是讨论新业务问题，谈及不同部门之间配合时，一位成员表态说：“上级怎么要求，我们就怎么干，接下来这样做肯定有难度，但有困难克服困难。”本来这样的说话对整个氛围是起到促进作用的，但话刚落音，另外一位核心成员就冷不丁地来了一句：“对啊，你们当然没问题了，你们最会哄领导开心了。”
　　瞬间会议室里尴尬的氛围上升到极致。
　　这时候怎么办呢？可以看出，这两个人一定是平时工作中有不少摩擦，怼人的那一位倒不是坏人，就是不太喜欢另一位的工作风格，其实两个人都是能力很强的人。
　　项目负责人立刻接过话来：“这样说就不对了，首先，我们坐在这里是要解决问题，工作上不要涉及任何人身的主观表达；其次，如果说哄领导开心，那是说我吗？难道你们跟我做项目这么久，我是容易被哄而没有判断能力的人吗？（其实说的不是他），现在我们要回归到问题上来，任何不利于团结的话不要说，不利于项目推进的事不要做。”很快，情况被这位负责人扭转过来。
　　工作中不可能所有人都是相互欣赏的，如果发现团队成员间存在彼此不喜欢，甚至有难以调和的矛盾（毕竟工作安排时不会去调查每个人的人际关系状况）时，一定要快速把焦点集中在如何解决问题而有利于项目上来，否则个性冲突导致的意见不一致会演变的面目全非。
　　结束语
　　印象中有句名言这样写道：“你可以责怪人们在黑暗中撞到东西，你也可以开始点燃蜡烛。如果你知道问题所在，却选择什么也不做，那就是你的错了。”
　　项目管理者的价值越来越被企业重视，但真正优秀的项目管理者并不是只拥有丰富的行业经验或专业技能，而是能够有足够的智慧来处理各种困难。
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　　胡浩老师简介
　　管理畅销书《将战略落地》作者；
　　广受推崇的企业管理落地式辅导专家；
　　担任多家上市集团公司管理顾问；
　　汉舍云企业管理顾问有限公司董事长；
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　　曾任多家著名品牌企业高管；
　　曾担任清华领导力中心、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授；
　　管理的常识内容合伙人，21世纪知识合伙人，世界经理人专栏作家。
　　新浪财经、经济观察报推选“抗击经济严冬资深管理专家”。
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