美的集团为了促进服务化转型，采取了哪些措施？

　　文春尽安
　　编辑文知远
　　根据制造业微笑曲线理论，制造业的中游环节一般以生产、制造和加工为主，该环节的业务附加值往往最低。
　　而上游的研发创新与设计、下游的销售与品牌具有较高的附加值。
　　因此，美的集团为了促进服务化转型，提高企业的利润空间，开始往产业链的上游和下游延伸。
　　一、延伸上下游产业链提高附加值
　　（一）上游产业链
　　美的集团往上游产业链延伸主要涉及研发创新、掌握核心技术等高附加值业务。
　　对于有着几十年发展历程的美的集团来说，其经济实力雄厚以及拥有完整的科技人才培养体系。
　　在发展壮大的过程中积累了大量的核心资源，取得了丰硕的科技成果，为其延伸上游产业链创造了十分有利的条件。
　　以家电产品的上游核心技术为例，美的集团是国内较早整合上游核心零部件的家电制造企业，在该领域有重要的话语权。
　　空调核心配件压缩机和电机技术的先进性直接影响空调的能效水平和质量，美的集团通过加大研发创新力度，在空调的核心配件上拥有成本和技术优势。
　　美的集团很早就进入空调压缩机领域，近年来更是取得良好得成效，美的集团旗下威灵和美芝两家子公司均有各自专长的领域。
　　并且与美的集团的产品高度适配，极大程度上节省了上游核心零部件的议价成本和运输成本。
　　据年报显示，2019年美芝压缩机销量占市场份额37，出货量行业排名第一，市场占有率一直保持较高水平。
　　美的集团凭借较高的技术壁垒，拓展了家电制造业的上游环节，使得其在空调压缩机领域遥遥领先。
　　此外，2015年美的集团新成立了机器人业务部门，在制造业产业上游不断拓展。
　　2017年美的集团成功收购德国KUKA，这是在企业自身强大后向产业上游的整合的重要一环，通过并购完成“智能制造”战略布局。
　　美的集团在接下来的发展中，可凭借库卡在工业机器人和自动化生产领域的技术优势，提升公司生产效率，推动企业制造服务化升级。
　　由于产业链上游资源的高效整合，美的集团毛利率与销售费用率的差值不断提高。
　　营业毛利率从2007年的约20，增长至2020年的25左右，且净利率高于同行业大部分制造企业，平均维持在10左右的水平。
　　由此可知，美的集团为打通上游产业链的研发创新环节，主要通过自主研发和对外并购两种方式“双管齐下”。
　　以掌握产品核心零部件技术为目标，不断塑造企业的核心竞争力，进而实现产品的成本优势，在降低成本的同时提高了产品附加值。
　　（二）下游产业链
　　美的集团往下游产业链延伸主要涉及的是销售端、配送端、服务端等方面，通过延伸下游产业链实现“全产业链运营模式”。
　　在销售端，美的集团借助互联网的优势自建电商平台，在2014年成立了美的集团电子商务有限公司，上线“美的商城”网站。
　　用户可以直接在美的集团的官方电商平台购买产品，降低了销售成本，也让用户得以回流。
　　此外，线下的门店也进行了升级，不再是只有传统的销售产品功能。
　　而是增加了基于场景化的服务体验，在提高了服务化水平的同时，用户对产品的认可度以及销售量也得到相应的提高。
　　美的集团通过自建电商平台、升级线下门店等手段，延伸了下游产业链，收回一部分中间商赚的利润，提高了整体的利润率。
　　在配送端，美的集团2015年开始由物流向其他环节延伸，2017年将旗下的物流企业“安得智联”定位为一家物流科技服务企业。
　　提供全渠道库存管理和调度，将美的集团的货物变成线上线下渠道“一盘货”，供集团上下随时调度使用。
　　安得智联通过建立协同运作仓，将产品高效率的借助不同的销售渠道送达各地区的消费者手中，实现“送装服务一体化”。
　　安得智联为企业带来极大变革，降低了企业的物流成本，进而降低了美的集团的销售费用率。
　　目前，“安得智联”已实现全国市区、县城、乡镇、村落无盲点的全程一体化直配服务。
　　基于遍布全国的近140个城市物流配送中心，可覆盖全国97以上乡镇，为用户提供实现准时、安全、高效的配送体验。
　　目前，“安得智联”不仅为自身服务，还对外开展一体化物流服务，为各种有需求制造企业提供“端到端”的供应链解决方案，助力制造企业服务化转型。
　　在服务端，凭借数十年的数字化建设经验，为自身服务化转型的同时也为其他制造企业提供数字化服务。
　　美的集团于2012年开始数字化建设与探索，10年来数字化投入接近120亿元，在数字化建设方面取得了良好的成效。
　　数字化不仅为美的集团自身的发展做重要支撑，还成功孵化出对外服务的数字化业务。
　　美的集团于2017年成立“美智科技”，于2018年正式成立“美云智数”，分别为其他企业数字化转型提供咨询规划、智能制造、软件服务、无人零售解决方案等。
　　为其他有需要但经验不足的企业提供数字化服务。
　　目前，数字化服务已经成为美的集团五大业务板块之一，是其服务化转型的重要标志。
　　由此可以得出美的集团往产业链下游延伸的基本路径是，通过利用企业现有的资源，与现有产品整合成新的业务组合。
　　拓展现有业务范围并增加额外服务内容，提升产品服务方面的差异化竞争优势，增加利润增长点。
　　二、转变产销模式塑造服务化优势
　　美的集团早期以传统的“以产定销”的产销模式为主导，而步入服务化转型时代，“以销定产”成为美的集团努力转变的方向。
　　具体通过打造“T3”价值链模式和“C2M”定制化模式展开，产销模式的转变实现生产运营效率提升和用户体验度提高，为美的集团塑造了服务化转型的优势。
　　（一）“T3”价值链模式
　　在美的集团发展的早期，通过“以产定销”的经营方式实现多产多销，迅速扩大家电市场份额，销售收入持续上升。
　　而单位产品的毛利比较低，以赚取低附加值的产品利润为目标，通过“薄利多销”的方式实现利润增长。
　　然而，2013年以来，家电制造业市场发生了巨大的变化，用户增长已经十分缓慢，市场从增量竞争，转为存量竞争，传统的产销模式已经失效。
　　因此，美的集团要想守住自己的市场份额，留住自己的用户，就必须转变产销模式。
　　2014年，美的集团开始提出“T3”模式，并在旗下品牌小天鹅完成试点。
　　2015年小天鹅产品的供货周期由原本的23天缩减到12天，广泛减少了库存积压的情况。
　　存货周转率得到了提升，使得小天鹅产品能够以更低的时间成本生产更多的终端产品。
　　小天鹅凭借着“以销定产”的“T3”模式，在2015年实现营业收入质的飞跃达到131。3亿元，击败了当时的家电行业巨头海尔。
　　此外，“以销定产”的模式可以大量减少制造企业的生产人员，提高单位生产人员创造的效益。
　　让释放出来的员工为服务化转型贡献力量，让更多的人力资源得到充分发挥。
　　美的集团的生产人员占总员工比重不断下降，占比由2013年的87。55下降到2020年的81。37。
　　员工人均创收整体得到提高，员工人均创利增长了接近4倍，带动了集团整体毛利率的提高，为美的集团的服务化转型塑造优势。
　　（二）“C2M”定制化模式
　　制造企业服务化转型是以创新要素驱动的先进产销模式，制造企业实行“以销定产”的产销模式。
　　可以通过多样化的组合方式进行，美的集团积极探索有利于塑造服务化优势的模式。
　　针对当前顾客个性化需求明显的特征，美的集团坚持“以用户为中心”，通过数字化服务、平台化开发和生产，率先探索家电产品定制化模式。
　　于2015年底推出基于数字化驱动的“C2M”定制化模式。
　　美的集团通过数字化平台搜集用户需求，并将需求信息传递给供应商，与供应商展开深度合作。
　　不仅能够为产商赋能，还能给用户带来超预期的消费体验，真正实现精准化、柔性化生产，体现了美的集团“用户直达”的理念。
　　由于“C2M”定制化模式实现了端对端的产品交接，中间省掉了代理商、分销商和各类商场等渠道环节，使得产品或服务的成本大大下降，让价格制定得更加透明，产品或服务以接近批发价出售给用户。
　　此外，“C2M”定制化模式让制造商转变了传统得产销模式，通过“以销定产”可以实现企业零库存目标，使得用户和制造商都从中获益。
　　由此可知，美的集团在服务化转型中充分拥抱数字化技术，紧紧围绕用户需求进行产销模式和服务创新。
　　为用户提供“量体裁衣”式的个性化服务，为企业塑造强大的服务化优势。