做不好这两件事，你就做不了高管

　　最近这一段时间，我正在带领大家解读拉姆查兰的《领导梯队》，通过学习和实践，全面打造领导力驱动型公司。
　　前四周，分别讲解了领导力梯队面临的困境，以及如何培养基层管理者、中层管理者所需要具备的领导力，可点击回顾：
　　今天分享的文章，则是事业部副总经理的部分，内容来源自上周日读书会，经整理删减，以飨读者。
　　这些年做咨询管理的过程中，我见过很多公司的高管人员。但是非常遗憾的是，有相当比例的高管实际上是“伪高管”。
　　什么是“伪高管”？真高管要具备什么样的素养？今天这篇文章，我们来谈谈这个话题。
　　你真的会做高管吗？
　　先给大家举一个案例：
　　在一家公司里，老王因为业绩突出，从销售部门总监被提拔为事业部副总经理，分管销售、市场、客服和中台。
　　老王之前只管理过销售业务，对其他几个职能部门并不了解。老王在经过自认为的客观分析后，做了如下调整：
　　1、老王认为只有广告投放能直接带来销售线索，因此他重新制订了市场部的预算计划，大幅缩减品牌活动和商务合作的费用，把这些费用全部投入到广告投放中。
　　2、老王认为客服部只是解决些客户的售后问题，产出不大，因此一直在压缩客服部门的编制和预算。
　　但是，这两个决定，招致市场部总监和客服部总监的不满，两人相继离职。事业部总经理也大为恼火，因为市场部总监很善于寻找优质资源进行外部合作，而客服部不被重视则直接导致客户满意度下降，续签率下滑。
　　从这个案例中，你看出了什么？作为事业部副总经理，老王在管理中出现了哪些问题？
　　Cherry在这里和大家剖析一下这个案例，案例中老王实际上明显存在着三个大的问题：
　　第一个，他没有办法从单项目管理转向战略管理。
　　因为到这个层级，他必须要懂战略，要有经营业务的整体思维，要有对公司发展的长期思考。
　　他也缺乏对工作的深度思考，没有把市场、客服等部门的工作跟他的销售关联起来，导致公司整体利益蒙受损失。
　　第二个，他看重熟悉的部门，对其他的职能部门却一窍不通。
　　案例中，老王是销售出身，所以尤其重视销售，却不懂客服、市场、中台等职场部门。因为不懂，所以也很少花时间去交流工作，当然也就看不到这些职场部门的价值。结果，这些部门的老大都离开了，市场、客服等部门没有发挥出自己的价值。
　　作为事业部副总经理，如果你做不到利出一孔，你会发现销售部门最后业绩一定不好。没有市场提供的线索，没有客服部的客户维护，怎么可能把销售业绩做好呢？
　　第三个，他的领导力成熟度比较差。
　　怎么理解呢？一个人领导的成熟度低的时候，他只能管单一部门，他只能跟单一部门的人打交道。而成熟度高的人，他可以覆盖各个不同的部门，他能去理解每个部门人的喜好，他能跟他们共事，能够激励不同职能部门的人，这个是很重要很重要的。
　　老王的领导力成熟度明显很差。他不重视其他部门，也不愿意扮演协同各个部门的角色，缺少“移情”的能力，不知道如何跟不同职能的群体交流，更缺少“倾听”能力，只跟直接下属交流，不知道如何跨层级交流。更要命的是，他不相信人，不能授权。
　　其实，老王是很多公司新高管的缩影。大部分公司的高管都是一级一级升上来的，他从基层干到中层，中层做到分管几个职能部门的一把手的时候，都会出现这样的问题。
　　如何做好领导力转型？
　　那，怎么办呢？作为事业部副总经理，你如何做好领导力的转型，成为一名合格的高管呢？
　　1、思维的转变。
　　我之前写过一篇关于“伪高管”的文章，讲的就是职场中有些人坐在了高管的位置，但他的思维却没有转变过来。
　　什么是“伪高管”？第一个，缺少系统化思维，单细胞动物；第二个，没有战略思维，只会执行不会思考，甚至沦为传声筒；第三个，他缺少担当，只任用信任的人，报喜不报忧，只知道甩锅抢功。
　　这些年来，我看过大量的“伪高管”，他们坐在高管的位置上，实际上没有在做高管的事情，这是很大的一个问题。
　　那，真高管是什么样的？
　　首先，要有战略思维，胸怀全局，有长线的眼光（35年）。他不再紧盯着自己的一亩三分地，必须以更大的视野去俯瞰全局，从公司的维度去考虑，从长远的角度出发，为战略实施制定计划。
　　其次，要有开放的思维。作为高管，你可能要同时管理好几个职能部门，你不能闭目塞听，要重视你所不知道的，积极探索陌生领域。
　　2、工作能力的转变。
　　在晋升到这个领导层级后，你要完成工作能力的转变，要具备以下三项能力：
　　第一个，制定职能战略。
　　当你成为高管后，你一定要懂得如何做战略，如何做战略执行。这是非常重要的。
　　从战略到执行，第一件事，你要找到准确的战略切入点。那战略的切入点怎么做呢？找到你的客户最需要的三个点，找到你同行针对客户的需求做的不好的点，找到你的核心优势。这三件事的交集就是你该做的战略点。
　　第二件事，你要建立业务流程的标准化体系；第三件事，你要用标准的业务化流程去训练你的团队。
　　这就是从战略到执行，你一定要做好的三件事情。那具体如何来定战略，落战略？如何做业务策略？如何搭建人才体系，设计绩效管理系统？这些内容在组织创新大课中都有，这里我就不再赘述了。
　　第二个，有效沟通能力。
　　这个层级的沟通都是交叉沟通，沟通是密集型的。所以这个时候如果你没有充分掌握所有的信息和知识，很容易偏听则暗，做出错误的判断，导致整个团队遭殃。
　　因为你不懂其他部门，你会专门去听你熟悉的那个部门，根据一个部门的信息去做判断，那你就会出现大的战略的问题。
　　所以，有效的沟通是非常重要的。
　　如何做有效沟通？
　　你要多群体沟通。什么意思呢？有句古话叫做“兼听则明”，不要只跟一个部门去沟通，你要跟所有的部门去沟通，这个叫多群体沟通，这个非常重要。
　　在沟通的时候，你要善于倾听。倾听的背后，你有一张问题的清单，获取这张清单里面的答案是非常非常重要的。
　　第三个，应对新变化的能力。
　　在面临外部环境的变化，行业的变化，公司的变化，创新业务和新岗位的变化时，你要怎么办呢？
　　1）深度思考，抓住商业的本质；
　　2）去掉经验主义，旧地图找不到新大陆；
　　3）要有客户思维，从客户那里找答案；
　　4）不要总指导别人，要躬身入局，自己干；
　　5）心态开放，跟行业专家、跟优秀的人学习。
　　以上就是几点应对新变化的策略。
　　最后，总结一下：公司最大的内卷，就是养了一群“伪高管”。如何成为一名真高管？你要做好领导力的转型，首先是思维上的转变，要有战略思维和开放思维，胸怀全局，重视长远利益；其次是工作能力上的转变，具备制定职能战略的能力、有效沟通的能力和应对新变化的能力。