清晨点为同事煎鸡蛋的强生

　　威廉韦尔登已经接管强生公司，这是美国管理最佳的公司之一。他能跟上该公司的发展步伐吗？
　　劝说、诱导、讨好为了说服你
　　威廉韦尔登有擅于说服人的本事，对于这一点强生公司的许多高层管理人员都有切身体会。韦尔登曾经做过药品推销员，现在是这家大型医疗保健公司的领导人。他善于通过劝说、诱导、有时甚至是讨好的方式，让同事们接受他对事物的看法。他的这种能力是出了名的。
　　几年前，药品研发部主管佩尔彼得森博士在人事方面遇到些令人头痛的事情，并向韦尔登（左图）表示他想离开公司。次日清晨五点半彼得森接到韦尔登打来的电话，请他过去一起共进早餐。他们俩人都住在新泽西州中部，相隔只有几分钟路程。韦尔登一边用平底锅煎鸡蛋，一边与彼得森探讨他所关注的事情。然后，他们还谈论了一些其他事情，一直谈到下午很晚。最后，彼得森还是同意留下了，而且韦尔登在一周之内就按彼得森的想法进行了人事变动。彼得森大笑着说：对一个在早晨6点钟为你煎鸡蛋的家伙你还能说什么呢？只好答应他。
　　在2003年时，韦尔登任强生公司董事长兼首席执行官已满一年。在他带领强生公司步入新世纪的过程中非常需要上述技能。这家具有117年历史的公司是一个极为复杂的企业，由204个不同的业务部门组成，大体上可分为药品、医疗器械与诊断技术、消费产品等3个类别。该公司的增长很大一部分来自于药品。2002年，药品约占该公司销售总额的近一半，占其营业利润的61。强生公司的收入高达360亿美元，是美国最大的医疗保健公司之一。所以，它能承受更大的风险。例如，从1992年到1995年，该公司的外科器械业务亏损了约5亿美元，但这对它来说几乎不值一提。
　　消费者只知道强生公司的邦迪产品和婴儿爽身粉。而竞争者却知道，该公司是一个强有力的竞争对手，它拥有极为强大的科技力量和非凡的营销策略。每隔一段时间，该公司就会研制出或通过其他手段获得具有创新性的产品，然后将其销售出去，它的推销力度之大几乎超过了所有其他公司。某家医院起初可能想从不同的公司分别购进外科医疗器械和创口缝合线，但最后却可能全部从强生公司购买，因为该公司会向进行一揽子采购的医院提供优惠价格。
　　强生公司很善于利用自己的老客户，用韦尔登的话说这是强生公司的遗产。他们有时需要说服医生试用其新药品和新器械，有时需要说服消费者使用其产品。例如，强生公司在1991年推出一种治疗贫血症的药品，名叫普罗克里特（Procrit）。当时，很少有人预计这种药品会对公司业绩产生巨大影响。为了使医生了解这种药品，强生公司花费了数百万美元进行说服和宣传，并在电视上做了一系列广告。这种药品的营销对象是化疗病人，即治疗这些病人的贫血症。此举的确获得了成功，普罗克里特现已成为强生公司最畅销的药品。
　　打破各自为政继续兴旺发达
　　强生公司迄今为止之所以能取得成功，关键是靠它独一无二的企业文化和组织结构。但是，要想在未来继续兴旺发达，就必须改变这种制度。从运作上看，该公司部门繁多，每个部门都是一个独立性很强的企业。例如，各业务部门负责制定各自的发展战略，并拥有各自的财务与人力资源机构。虽然这种各自为政的状况导致行政开支相对较高，但之前的首席执行官们并没有人认为这样做的代价太高，无法承受。强生公司之所以能成功地获得源源不断的发展动力，也正是因为它所并购或创办的业务部门几乎都能享有全部的独立自主权。这种独立性培养了企业家精神，从而使强生公司能在其他公司步履维艰的情况下依然保持强大的竞争力。
　　然而，如今强生公司下属的各个企业再也不能像以前那样各自为政了。与许多同行一样，韦尔登相信，21世纪医药方面的一些最重要的突破将依赖于把一个领域的科技进步运用到另一个领域的能力。对许多疾病的治疗技术正在变得比以往更加先进。例如，为了防止感染，可以用药物把缝合创口的缝合线包起来；根据基因研究试验，可以确定出用于防治癌症的药物对哪些人更有效；一种心脏除颤器可能与计算机相连，在病人心率失常的时候向医生发出警告。
　　韦尔登指出，强生公司应当说具有得天独厚的条件，它可以在这种将药品、医疗器械和诊断技术结合在一起的新趋势中获得利润，因为从业务范围和实力看，能够在这3个基础领域同强生公司较量的公司的确太少了。他说：这种合力将使我们能够做到以前从未做过的事情。的确，强生公司在上述3个领域都有尖端产品。在过去几年里，该公司的研发预算一直在增加，每年的增幅达10，从而使它成为支出最多的公司之一；目前它在全球拥有40个实验室，9300名科学家。
　　强生公司只有使其独立性很强的业务部门之间彼此通力合作，才能获得实际效益。为此，他必须决定自己是否愿意破坏强生公司久负盛名的传统，即让各部门享有独立自主权。目前，韦尔登正在创建一些新制度，旨在使该公司不同业务部门之间进行更好的沟通和更多的合作。
　　不当第一，就没意思
　　从许多方面看，韦尔登本人就是强生公司的化身。20世纪90年代，他是该公司首批平易近人的高层管理人员之一。现在，有时他还把工作午餐安排在曼哈顿一家卖三明治的小餐馆里，那是他最爱去的地方。尽管如此，韦尔登内心却是个争强好胜的人。他常说：不当第一，就没意思。他早期的一位老板回忆说，韦尔登曾经一个劲地逼着他尽早把销售数字公布出来，因为他急于知道自己是否赢得了公司举行的销售竞赛。韦尔登是个十分卖力的运动员，他曾经差一点把整个膝盖都摔坏了，从而最终放弃了篮球运动。现在，他要与手下的管理人员保持适当距离并不容易。他说：这就好比别人在酒吧里聚会，你很想加入其中，却只能站在外面往里张望一样。
　　韦尔登曾经出了名的做法是，喜欢给手下的人制定几乎高不可攀的目标，并让他们始终坚持这一目标。一位曾经在强生公司工作过的人说：韦尔登手下没闲人。如果你不卖力，就得走人。20世纪90年代，韦尔登曾经负责管理一个销售外科器械的业务部门，在新泽西州新布伦瑞克的公司总部工作的高层管理人员经常要全面调高他为雇员制定的指标。
　　记住这一点，你就能想到，韦尔登必须情愿对自己加以约束，以便使强生公司的分散管理制度不至于受到威胁。他虽然口头上不停地要求加强内部协作和形成合力，但他在确保各部门相互合作方面采取的实际措施却很有分寸。他不会强迫经理们去做某些具体的交易。例如，据业界人士说，强生公司曾与Guidant公司进行过时断时续的谈判，因为Guidant公司能制造可移植的心脏除颤器，而心血管药物又是一个不断增长的市场，非常适合正在兴起的某些综合疗法。但是，韦尔登并没有在这些谈判中自作主张。另外，在如何使用研发经费方面，他也把决策权下放给了部属。
　　你是头儿，有时就得先斩后奏
　　韦尔登把大部分时间都花在了旅途上，从位于辛辛那提的公司本部出发前往美国各地，与外科医生和医院高层管理人员会面。有一次，他听说一位潜在的客户犹豫不决，便取消了从圣迭戈回家的机票。第二天早晨，他返回去做成了那笔生意。韦尔登定下的目标经常比公司总部的还要高。时任销售与市场营销部副总裁的尼克瓦莱里亚尼说：一年下来我们干得很出色，但韦尔登却总是说，‘干得不错。为什么不能再提高25呢？’到1996年，强生公司的销售额超过了美国外科手术公司（该公司后来被泰科国际有限公司收购）。
　　这并不是说韦尔登不懂得发挥激励的作用。他曾经两次为手下的经理们从公司总部争得更多的奖金。还有一次，那是在他担任爱士康公司主管期间，几个月来由于大家工作特别辛苦，因此他决定让员工们停业休息一天。对于这件事，他从未跟公司总部的任何人讲过，公司总部也没有任何人提起过。韦尔登说：你是头儿。有时先斩后奏是必要的。
　　对那些达不到目标的高层管理人员，韦尔登明确告诉他们别让他失望。200
　　年，由于强生公司新成立的Centocor制药公司未能实现较高的销售目标，于是韦尔登便前往位于宾夕法尼亚州莫尔文的该公司整顿了一周。戴维霍尔维克曾经担任过Centocor公司的董事长，现任强生公司风险投资部主管，他在谈到韦尔登时说：他是个沉默寡言的人，但他的表情很明确：下不为例。他要求我们在2001年时一定要改变这种局面。结果他们做到了这一点。
　　然而，并非每个人都喜欢韦尔登的严厉要求。没有人会赞成拉帮结派，但据曾在爱士康公司工作过的几位高层管理人员说，韦尔登排挤了那些他认为不属于他的人。一位前高层管理人员说：他是个咄咄逼人和独断专行的人。这位高层管理人员说，由于他曾经反对过一笔并购交易，从而导致韦尔登处处和他作对。
　　母亲为玛丽莲梦露缝过衣服
　　韦尔登实际上并没有很高奢望。他的父亲在百老汇当过几年舞台管理员，母亲是一位缝纫工。当母亲忙着为舞蹈和戏剧演员打理服装的时候，韦尔登就在后台观看演出。1962年好莱坞女影星玛丽莲梦露为约翰？肯尼迪总统演唱《祝你生日快乐》时，其服装就是他母亲缝制的。2002年他母亲退休了，时年80岁。韦尔登说：我父母都是勤勤恳恳的普通工人，生活过得很艰难。
　　韦尔登上小学时，他全家搬到了新泽西州的里奇伍德。据他以前的同学讲，那个小镇上的人都很富有，竞争也比较激烈。韦尔登是在一个相对不太富有的社区长大的。他是个不太注重学习的孩子，但却是个很坚强的运动员，他参加了篮球队和橄榄球队。
　　在康涅狄格州哈姆登的昆尼皮亚克大学学习期间，韦尔登每逢周末和节假日都要到新泽西州的纽瓦克去做搬运工。他说，他在大学读到一半的时候与高中时期的恋人芭芭拉迪尔拜恩结了婚，婚后才开始重视自己的学业。从生物学专业毕业后不久，他只参加了一次面试就在强生公司找到了工作。他被霍华德克里克录用，成为强生公司下属的麦克奈尔医药公司（McNeil）的销售代表。克里克回忆说，他在面试时请韦尔登推销一种钢笔。韦尔登把钢笔拆开，然后使劲地向他推销。克里克说：当时他的心情很急迫，充满要得到这份工作的渴望。
　　如果韦尔登要使强生公司保持增长势头，他就必须拿出当年的那种劲头。目前，强生公司的大多数重要药品都受到了来自竞争者的冲击。但是，人们都知道，由于他对部属的事情干预过多，从而会引起部属紧张。在带领强生公司迈入新时代的过程中，韦尔登必须谨慎从事，在为手下高层管理人员提供支持的同时，还要注意不要侵犯他们的领地。高层管理人员的独立自主权一直是强生公司取得成功的关键。但为了完善强生公司的管理方式，韦尔登必须使高层管理人员最大限度地约束和限制自己。总之，要想使一个公司保持领先地位，其难度并不亚于使一个公司获得领先地位。
　　来源：商业周刊