持续提升三个自主扎实推进精细化管理

　　中铁五局一公司形成的一体、两翼、两基础项目管理新模式，在精细化管理的滋润下正绽放出耀眼的光芒。
　　中铁五局一公司在做实做强中国中铁三级施工企业的过程中，始终遵循市场规律发展企业，着力持续提升企业自主管理能力、自主施工能力、自主经营能力，扎实推进工程项目精细化管理，有效提升了企业的核心竞争能力。
　　持续提升自主管理能力
　　从2012年起，中铁五局一公司以集约化管理为抓手开展管理提升活动，成为五局各类管理创新的试点和标杆单位，并形成了集约化管理五化经验：
　　组织构建专业化。即在管理体制上成立专业化分公司、专业作业队、专业化自建型工班，对专业技术和专业生产资源进行专业化经营管理。近几年来，一公司先后成立了机电、制造、混凝土、桥梁、隧道机械化施工等4个生产型专业化分公司和物资、试验、测量等3个服务型专业化分公司，实现了资产和要素管理的专业化和自主掌控。分公司在项目中组建专业化作业队，目前各项目共有39支专业化作业队。在此基础上，组建专业化自建型工班，以企业职工带民工模式，企业职工担任工班长，优秀劳务工担任骨干，目前，一公司共组建了120个自建型工班，在各个重点工程承担重难险工程作业。
　　经营承包责任化。即公司对项目部、专业化分公司，项目部对综合作业队，综合作业队对工班等各个层次、各个方面，全面实行层层责任承包机制，并根据不同情况建立各种专项考核机制作为补充。同时，根据一公司施工任务以隧道为主的现状，重点推行隧道超欠挖考核、工序循环时间考核、主要材料节超考核、安全质量考核、二次经营考核、双清考核等专项考核机制。通过几年来的努力，公司目前已实现了责任承包专项考核机制对项目、专业化分公司、综合作业队、专业作业队、班组的全覆盖。
　　要素管控集中化。即在专业化的基础上，公司通过开展资金集中管理、物资集中采购供应、机械设备集中管理和租赁、劳务资源集中管理、成品混凝土集中生产供应、商业保险集中投保等工作，推进要素集中管控工作。2014年资金集中度达到87。25，物资集采率达95，设备集采率达到100，商业保险由局集中投保率达100。2014年下半年推进精细化管理后，公司组织制订了《物资精细化管理实施细则》，物资集采工作得到了进一步规范。
　　劳务建设组织化。即把劳务队伍纳入企业组织管理体系，实行集中管理、直接管理、常态化管理。2012年以来，一公司将劳务队伍按照标准进行合格主体的构建和培育，对合格劳务队伍进行统一分类、统一编制、统一命名、统一调配；对劳务队伍管理实行准入、选用、合同签订三权分离的管理模式；对劳务队伍全面推行六必清（即人员进出清、用工关系清、岗前培训清、持证上岗清、人员考勤清、工资发放清）和六要管（即管成本、管资金、管培训、管考核、管分配、管骨干）措施，规范和加强对劳务队伍的事前、事中、事后监管。通过这一系列的组织化管理措施，一公司近几年未发生过退场经济事件，队伍保持了稳定，战斗力也逐年增强。
　　基础管理精细化。即要求将各项基础管理工作做精做细做实。中国中铁股份公司推进工程项目精细化管理以后，公司将两项工作进行了合并，制订了一系列落实精细化管理要求的具体举措，目前正组织全面推进。
　　通过五化体系的构建，中铁五局一公司实现了施工组织管理体制机制的全面创新，形成了相对固化的一体、两翼、两基础项目管理新模式，成为企业形象和效益的可靠保障。
　　持续提升自主施工能力
　　在构建起新的管理体制基础上，一公司始终坚持自主施工能力建设，近年来先后在赣龙、成兰、拉日、拉林等铁路项目代行局指进行施工管理，得到了业主、上级等相关方的一致认可。
　　一是增加自有施工设备的投入。近5年来，公司共投入3。3亿元，添置施工设备673台套，购置了全自动电脑控制三臂隧道开挖台车、阿里瓦喷浆机、科达型钢安装自动手等一批先进的隧道施工设备以及装载机、挖掘机、扒碴机、自卸汽车、车载泵等隧道施工配套设备，实现了隧道施工设备主要由企业自行配置。
　　二是加大科技攻关力度。针对近年来承担的高风险、软弱围岩隧道多等实际情况，公司先后自主研发、引进、改良了大断面帷幕注浆工艺、隧道简易降尘站、多功能自行式仰拱栈桥、大断面旋喷桩超前加固以及应对高地热、高瓦斯施工的一系列隧道施工新技术、新工艺，攻克了玉蒙铁路秀山隧道的断层破碎、突水涌泥、兰新铁路西宁隧道和赣龙铁路新考塘隧道的富水、浅埋大跨、蒙河铁路平寨隧道高地热等诸多高风险隧道施工难题。
　　三是提升隧道专项施工能力。公司强化隧道超欠挖控制、工序循环时间控制、主要材料节超等专项考核制度，建立了公司、项目部、架子队三级专项考核机制，强化机制在隧道超欠挖控制方面的作用，目前，公司隧道平均线性超挖值控制在10厘米以内，单口开挖月平均进度、级围岩全断面法施工达到220米，围岩三台阶法施工达到110米，并创下了铁路单线隧道常规钻爆法施工月单口成洞、地铁盾构施工日成洞和月成洞的全国纪录。
　　持续提升自主经营开发能力
　　公司从三个方面加强自主经营能力的建设：
　　坚持自主经营理念，顺应市场转变思路。一公司根据市场变化及时调整经营思路，逐步形成了坚持自主经营理念的五个转变：一是从单一的投标经营向生产经营一体化转变，实现干一个项目、拓一方市场；二是从单纯的经营人员抓经营向全员抓经营转变，建立了全员经营的激励机制；三是从分散经营向区域经营转变，形成了稳定、梯次递补的经营阵地；四是从盲目经营向理性经营转变，严格遵守五不投原则，近三年来放弃了35个项目81个标段的投标，确保了项目的中标质量；五是从关系经营向规范经营、实力经营转变，目前，在江西、湖南、贵州、青海等多个省市公路市场保持AA信用等级，为拓展市场奠定了坚实的基础。
　　构建自主经营体系，紧跟市场完善机制。在组织体系上，一公司突出经营片区和经营窗口建设，构建了以公司经营开发部为中心，以7个片区经营指挥部、12个经营办事处为主体、35个项目部为支撑的经营开发组织；在工作机制上，根据市场形势变化，先后制订完善了《经营工作管理办法》《经营承揽任务奖惩办法》《片区生产经营一体化管理办法》等管理制度，坚持推行经营目标责任制，将目标责任逐级分解落实到下一级责任主体。
　　做实自主经营区域，围绕市场拓展阵地。一是做深做透重点区域，重点做熟已有10～20年开发历史的贵州、江西、陕西、北京等市场，使重点区域每年承揽的非铁路任务占公司非铁路任务合同额50以上。二是积极拓展新的区域，近年来公司相继在甘肃、青海、辽宁、湖南等市场取得突破和滚动发展，构建起了全面覆盖、多点开花、梯次递补的经营阵地。三是大力培育新兴市场，积极拓展城市轨道、水利水电、市政、石油管道、绿化景观等施工领域，其中，公司在地铁市场相继承揽了17个项目。到2014年，公司在新兴市场领域承揽的任务量已占到非铁路任务量30以上。
　　扎实推进工程项目精细化管理
　　按照企业不仅要做强做大更要做精的发展理念，2014年8月5日，中铁五局一公司召开了视频动员会，向公司下属各项目传达了中国中铁股份公司、中铁五局精细化管理系列会议精神，同时发布了公司《工程项目精细化管理推进意见》。公司成立了领导小组，全面部署推进工程项目精细化管理各项工作。从8月中旬开始，公司利用多种形式广泛宣传，深入发动，专题辅导，做好了推进精细化管理的组织、舆论和思想准备；组织各单位开展了精细化管理培训及考试，考试覆盖到公司全体员工。10月初，公司发布了《中铁五局一公司精细化管理实施细则》（第一版）和工作表格。10月9日，公司召开了精细化管理第二阶段工作推进部署会，并在会上按新的绩效考核要求与符合条件的项目重新签订了内部经济承包责任书。10月中旬开始，公司成立了两个督导组，对各项目精细化管理工作推进情况进行专项检查、指导，完成了新开工和完成任务不足50的项目的督导工作；同时，公司机关及部分项目根据检查发现的问题进行了整改。11月初，公司结合中国中铁股份公司、中铁五局各类精细化管理文件要求，重新梳理、制订了精细化管理支撑文件116个、业务流程108个，并汇编成册发各项目部执行。11月底，公司所有在建、收尾项目及专业化分公司均上线运行了项目成本管理信息系统；拟定的作业层队伍建设规划，已在成兰项目部挂牌建立了公司第一个作业层实体。目前，公司已按照《精细化管理实施细则》要求，实现了各项工作的常态化开展。12月初，公司根据运行情况，重新修改发布了《中铁五局一公司精细化管理实施细则》（第二版）。该项工作的推进和取得的成效，成为了中铁五局深化改革、推进精细化管理的排头兵，受到了中铁五局领导的高度评价。
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