任正非：华为文化就是狼文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救收藏热

　　华为的狼文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。
　　相信很多企业老板都听说过华为的狼文化，但是什么是狼文化？
　　华为的狼文化，是从狼的习性中学到的，狼有三个明显的特点。
　　第一，对猎物的气息非常敏锐，据说狼在几公里以外就可以闻到猎物的气息，然后顺着气息去找到猎物。
　　第二，团队合作，狼它一般不单独生活，而是群居动物，狼捕猎的时候，都是群体出动，甚至有明确的分工。
　　第三，目标明确，狼在捕猎的时候，尽管面对的是一个羊群，但是狼在向羊群奔过去的时候，其实是有一个明确的目标，它会直接奔向那个既定的目标冲过去，即使那个目标跑开了，旁边还有更近更肥美的羊，狼也不会转而去追那只更近更肥美的羊，它会紧紧盯着那个既定的目标，一直追过去。
　　所以狼有三个特点，嗅觉灵敏，团队作战，目标明确，华为的狼文化就是根据狼的这三个特点而来的，引申到企业的经营管理来说，就是要做到对市场需求敏锐，进行团队合作要有明确的目标。
　　在2003年底出版的《华为真相》一书中，提出了华为狼性文化的概念，把华为文化归纳为狼性文化。
　　第一对市场需求敏锐，华为最早期的时候是做商贸买卖的，一个偶然的机会，华为发现了国内交换机市场，这个市场机会大，利润高，发展潜力广阔，真是个千载难逢的商机，华为立马就觉察到了，立即放弃了其他的产品，主攻这个领域，把所有的资源，包括资金、人力全部投入到这个领域里面来。
　　技术人员全部集中到CC08交换机的研发上，短短一年多的时间，就研发出了在功能上可以匹敌国际同行的类似产品，华为的市场部门，则立即将这款产品的样机带到重要的展会上，以及与各地的邮电局合作建设实验局，让客户免费体验华为的最新的产品。
　　最终这款产品打开了市场，为华为赢得了上百亿的营收，2008年左右，华为发现手机等智能终端会成为未来的发展趋势，那么在进行了充分的调研之后决定做手机，短短十年左右的时间，华为就成为了国内手机头部品牌，世界第二大手机制造商。
　　你看，华为对商机的把握真是非常准确，而且一旦嗅到商机，就会迅速集结资源，快速切入，我们要知道商机转瞬即逝，所以不但要发现商机，更要能够抓住商机，这背后就是强大的执行力。
　　执行力就离不开第二个特点，那就是团队合作，狼性的另外一个特点就是团队作战，华为在这个方面表现得就更加明显了。
　　首先，华为的技术研发本身就是一个团队作战的工作，一两个人是搞不定的，因为技术非常复杂，需要投入巨大的人力物力。早期华为有一个三四十人的研发团队，后来不断扩充，今天华为的研发人员达到了10几万。
　　而且这些研发人员分布的全球各地，这是一个庞大的技术军团，不但在研发上，在市场、运营等等方面，华为也是团队作战。
　　华为这些年提倡铁三角策略，就是在基层也实施团队作战，也就是说营销、市场、技术、服务等多个部门的同事一起去与潜在的客户沟通，潜在客户有任何疑问，无论是关于市场的还是关于技术的，还是关于后期服务等等，都可以得到现场答复和回应，这样的好处是客户可以得到及时的回复，当场解决疑问，另外又显得华为非常专业，这样做还有个好处，就是可以避免很多风险。
　　比如说早期由于营销人员对技术的理解不到位，对后续服务的成本也没有什么概念，对市场运营也不在行，就导致无法及时应对客户关于技术的深层次的询问，容易卡壳，对于潜在用户提出的有关后续服务的要求，也在不了解成本的情况下，贸然答应会导致项目亏损的风险，当然了，如果当场拒绝，则会很容易让潜在的客户失去对华为的兴趣。
　　所以说，华为在最基层的客户拓展都是以团队合作的方式进行的。
　　第三个特点，那就是目标明确，早期华为明确提出，华为的目标就是全球信息技术产业三分天下，华为必有其一，此后的华为一直在向这个目标努力，没有再变化过，这就是狼性的另外一个特点目标明确。
　　我们周围有很多公司之所以做不好，很多时候就是目标犹疑，今天看到这个机会不错，马上去做，明天看到另外一个机会更好，立马又去做那个事情，所以他的目标是在不断变化的，这导致公司的资源匹配很难到位，无法聚焦，最终什么都做不好。
　　当然除了企业的总体发展目标之外，企业发展的不同阶段可以有不同的阶段性目标。
　　比如华为早期的目标就是聚焦于IT信息技术，30多年来，这个目标一直没有变，但是围绕这个总体目标，华为先后拓展到了企业级的服务、手机等移动终端产品业务、现在新能源造车等等。
　　这些阶段性目标一旦确定，华为就集中资源进行重点突破，所以我们看到华为在交换机业务、企业级业务和终端业务这三个领域都取得了非常大的成就。
　　狼文化中的拼搏奋斗文化，尤其是狭路相逢勇者胜的这种强势文化，在华为早期创业的时候作用巨大，也是华为初期成功的重要原因，让早期华为公司的竞争力大大提升，凝聚力大大增强。
　　对于中小企业来说，狼文化还是非常值得学习的，中小企业以生存为目标，能活下来才是硬道理，因为中小企业的生存环境非常恶劣，如同华为早期一样，没有品牌知名度，没有足够的人才，没有充裕的资本，没有技术积累，一切都要从零开始，要组织各种资源把产品和服务做出来，这就需要前期的投入产品或者服务。
　　做出来以后就需要进行市场推广，要去寻找客户，作为中小企业来说找到客户，取得客户的信任，拿到客户的订单是非常艰难的事情，很多时候都是从其他企业那里拿过来，这相当于虎口夺食，如果没有狼性精神，估计这食物就很难夺过来了。
　　华为的狼性文化，很适合中小企业销售部门激励员工，比如说制定明确的销售目标，然后将年度目标分解为季度、月度，甚至是每周、每天的工作目标，让销售人员每天都明确自己的任务，实现每天的目标。
　　然后才能逐步实现月度，季度和年度的目标，当然在具体工作的时候，最好是三四个人一个小组，相互协作，相互激励，当然也是相互督促，相互比拼。