华为为什么要进行IFS变革？任正非：以规则的确定性来应对不确

　　前面文章我写了华为的任职资格体系以及研发流程变革，今天我们讲一讲华为的财务变革，2007年起华为的CFO孟晚舟，负责实施了与IBM合作的长达八年的华为的IFS，也就是集成财经变革，IFS变革它构建了数据系统，并且在资源配置、运营效率、流程优化和内控建设等方面建立规则，是华为开启精细化管理之路，持续成长的基因之一。
　　这一阶段的华为管理的最大特点是在管理的各个节点、各个层面、各个体系广泛的、深入的运用了IT技术手段，靠技术手段来摆脱对人的技能依赖，靠数据来摆脱对人的判断依赖。华为为什么要进行IFS变革？任正非有句话，他说要以规则的确定性，来应对结果的不确定性。
　　所以IFS的核心目的就是以规则的确定性来应付结果的不确定性，华为公司对未来的发展，它实际上是不清晰的，它不可能非常清楚的知道公司未来能走到哪一步，因为华为公司的发展过程，他不是华为公司单方面决定的，它是受整个社会大环境的影响。
　　所以华为它不可能理想的构建，华为未来的结果是什么，有了这样一个明确的规则和方法，华为的发展就不会混乱，这就是由规则的确定性来应对结果的不确定性，这也就是华为引入IFS的根本的原因。
　　华为的IFS体系，包括构建以利润为导向的项目预算管理体系，综合性的财经支撑平台，合同履行全过程进行支持和管理，以及投标中心建设等等，由于IFS的体系非常庞杂，我给大家简单介绍其中的两个。
　　第一是报销系统，IFS的变革是报销的周期从几个月缩短到了几天，华为有10几万在职员工，每天处理的报销账务就有几万单，多的时候，有几十万单，2000年的时候华为还没有员工自助报销系统，所有的费用报销都是由纸面单据传递的，每个快递的桌面都是单据堆积如山，每天早上，会计们就要在成堆的单据中翻找自己需要处理的单据。
　　大家约定好哪个单据放在哪个框里面，哪类凭据传递给谁，做好记录，这个想法很美好，可是在实际工作中，大家发现只要有其他部门的同事，来到这个办公室里面走一圈，在某些框子里面随便翻动几下，一切都乱套了，更让人发愁的是，有些员工的单据他攒了很长时间，才想起来报销。
　　票据丢了不少，发票也是五花八门，不符合基本的财务制度，这些都给财务人员带来了非常大的工作量，也很不方便，后来华为上了员工自助报销平台，员工自己填写报销费用的类型，及时报销，再后来又开始推行先付款后审单。
　　现在华为的员工通过二维码扫码，就可以很方便地传递单据，会计处理的时间缩短为平均2。6天。
　　第二个是华为的财务风险控制中心，我用几个真实的案例给大家说明一下这个机构的作用，第一就是处理坏账，因为华为有很多合同，它的金额超过1亿美元，这单个合同的项目还是比较大的，由于各种原因，华为也产生了很多带坏账。
　　2014年之前，华为的问题资产累计有30亿美元，其中超长期的欠款数额达到了16亿美元，比如某个国家的有一个电信运营商，拖欠了华为8000多万美元的设备款项，这笔款项一直要不回来。
　　有一次华为通过非正式的渠道了解到，这家运营商即将被另外一家公司并购，华为立即找到这家电信运营商商量，说你们必须把欠我们的八千万还上，不然我们就会阻止你们公司被收购。
　　这家电信运营商非常清楚，跟并购他们的资金相比，欠华为的八千万美元其实不算什么，于是，华为就把这个拖欠多年的欠款给收回来了。
　　现在华为的财务风险控制中心，每年能够解决2亿美元的问题资产，经过多年努力，华为的超长期欠款，已经少于10亿美元了，除了追回欠款，华为的财务风险控制中心更重要的价值在于预防问题资产的发生，做好风险预警，提前介入。
　　这就是华为财务风险控制中心的第二大作用，有一年华为的财务风险工程中心，了解到某个国家的某个电信运营商的财务状况出现问题了，于是华为的财务风险控制中心就向该国的华为代表处发出预警。
　　当时华为在该国的代表处对那家电信运营商的财务恶化，一点都没有觉察，因为这家电信运营商是该国市场占比第一的运营商，他怎么可能破产，谁都想不到。但是在华为的财务风险工程中心，他们经过详细的数据研究，发现了这种风险。
　　于是就给代表处发了一份内容详实的分析报告，看到这份报告以后，代表依然不相信，觉得这个预警太不靠谱，所以代表处没有做充分的准备，后来过了没多久，那个电信运营商真的破产了。
　　这个时候华为就有了一笔不小的损失，这就是华为财务风险控制中心的第二个很重要的职责，那就是要预测、防范潜在的风险，保证华为资金的安全，为华为的经营保驾护航，我们前面说了IFS的两个作用，但是要想真的发挥作用，人员素质也要匹配。
　　所以在IFS的变革过程中，华为对财务人员是有一个特殊要求的，那就是财务必须懂业务，任正非曾经在毛里求斯、新加坡，请华为当地的财务人员画一下华为的产品是什么样子，比如我们的产品是由哪几块模块构成的？我们整个体系是什么样子的？结果没有一个财务人员可以画。
　　如果财务人员长期不懂业务，就没有办法跟前方沟通，特别是华为的这个财务共享中心的人，他远隔千山万水，跟前方业务人员进行电话沟通的时候，他根本不知道对方讲的是什么，就浪费大量的时间和电话费，更没有办法服务，没办法把财务工作做好。
　　华为要求财务人员要加快自身的提升和改造，要加快对业务的理解，一定要尽快地把自己转变成半个业务型的专家，任正非有个形象的比喻，他说华为公司是业务为主导，会计为监督的这样一个业务设置，业务主导就是说业务抢粮食的时候，你后方的平台要支撑的上，如果后方的平台不知道抢的是什么粮食，你就不知道拿什么袋子去装。
　　比如前方抢的是小米，后方拿一个孔很大的袋子去装，最终把粮食全漏光了，所以华为非常强调财务干部要对业务有充分的了解，实际上从1997年开始的华为管理变革，一直到今天也没有完全结束，还在持续优化中，这显然是一个永久的过程。
　　因为企业在发展过程中，要根据情况的变化随时调整，这个调整的过程就是管理提升的过程，既有理念的转变和更新，又有组织架构的变革，还有IT系统的应用，它是一个庞大而细致的工作。
　　管理变革就是华为自我革命、自我否定和自我提升的过程，华为发展到今天，有7000多亿的盘子，20万员工，管理变革就起了功不可没的作用，但是这些变革并非保证华为稳健发展的充分条件，企业管理是一个不断优化的过程，管理和发展要相对匹配，管理滞后就会制约企业的发展，管理模式过于先进，写不一定适合企业的发展。