野心勃勃的海伦司，陷入盈利与规模的困境

　　编辑于斌
　　出品潮起网于见专栏
　　目前海伦司已经在国内一百五十多个大城市拥有八百多家直营酒馆，是目前国内门店数量最多的连锁酒馆。海伦司从一开始就将消费群体定位于2030岁的年轻人，其中又以大学生群体为主，因此门店选址主要在各大城市的大学校区周。这里的店铺远离市中心商圈，租赁价格相对便宜，同时又便于其对学生进行精准营销，门店性价比较高，进一步维护了低价策略。
　　从犄角旮旯的一家小店到“酒馆第一股”，海伦司在不断地累计品牌口碑与规模化的复制开店后，吃到了流量与规模效应带来成本分摊的红利。在2020年之前，海伦司公司的营收一直呈现着高速增长的态势，这样的成功显然是因为海伦司有着过人之处。可惜好景不长，在激进扩张的策略之下，海伦司要想实现持续性的盈利，也并非易事。
　　营收增长速度已见顶
　　海伦司上市不足一年，面临巨额亏损。反复的疫情阻挡了海伦司原本雄心勃勃的态势，每况愈下的财务状况也表明海伦司在规模扩张这一战略尚未成功。
　　高翻台率加上规模扩张，使得海伦司在疫情之前实现营收8。18亿，同比增长45，销量稳定性远高于其他餐饮企业。
　　酒馆虽然也从属于餐饮行业分类，但与一般的餐饮店又有些不同。饮酒活动相比吃饭的社交和娱乐属性更强，这就意味着翻台率很难提高，而翻台率很大程度上影响了门店销售额。
　　酒吧行业的翻台率一般在1。5次天，海伦司在疫情前的巅峰时期可达2。5次天，高于行业平均，但同一时期的海底捞的翻台率是4次天。
　　就算海伦司在翻台率上下尽功夫，但酒馆营业的翻台天花板也就只有3次天左右，这是因为酒馆的有效营业时间较短，集中在晚上八点至凌晨四点之间。
　　因此问题也随之而来，翻台率触顶是海伦司想要实现营收和利润持续增长，不得不面对的“天花板”。
　　酒馆生意的本质，是搭建一个消费场景吸引顾客来消费。而消费端的“价与量”和成本端的控制能力，决定了酒馆是否能够盈利。
　　与海伦司酒馆走相反路子的是贰麻酒馆，一个同样在全国范围内大量开连锁店的酒馆。但与海伦司不同，贰麻酒馆走的的传统风格且高价定位。通过新奇元素的宣传，维持着排队进场的火爆网红酒馆效应，形成独树一帜的品牌形象。
　　而主卖自有酒水是海伦司区别于传统酒馆的最大优势，但海伦司产品差异化不强，包括果啤、奶啤、纯麦精酿，酒饮产品种类不多。海伦司酒饮产品营收占比达到80，但由于自有酒水定价79元之间，被年轻消费者称呼为“十元小酒馆”，因此海伦司的净利润很低。用价格优势吸引消费者，在前期可以得到一定的发展，但并非持续的方式。
　　人才储备成为掣肘因素
　　海伦司是一个连锁酒馆，酒馆空间多以泰式风情为特点，走性价比路线、以年轻用户为目标。产品方面，海伦司“自有产品为主，外部产品为辅”的经营模式也保证了它的毛利率，海伦司的自有产品多来自国内酒厂代工，成本较为低廉，因此海伦司的酒水商品的定价与商超相差无几。
　　海伦司前几年的高速发展，与国内夜间经济的火热密不可分，尤其是年轻人的“夜生活”空前丰富。在夜间经济的大力发展下，中国酒馆行业的开店潮随之愈来愈烈，迅速扩张。过去十年里，中国夜间经济的市场总量由约10万亿元增长至17万亿元，并预计在2025年进一步增至30万亿元。
　　尽管酒馆行业是新兴赛道，但也从属于餐饮行业，且海伦司走得是低价路线，因此餐饮行业的三重成本：租金、原料、人力，对海伦司来说抗得更加不容易。
　　海伦司为了弥补低利润的短板，只能通过不断地开店，这也是海伦司急于扩张的原因。海伦司想通过规模效应对成本进行压缩，获得更多的利润空间，借以维持“薄利多销”的局面。因此最近两年，海伦司旗下的直营门店数量暴涨，但带来的问题也同样加倍了。
　　通常一名合格的餐饮服务业店长，从普通店员领班店长的晋升培养周期，至少需要一年。目前海伦司的后备店长仅有两百人左右，面对接近400家门店的规模效应供不应求，人才储备显而易见地捉襟见肘。
　　人员的不稳定性，紧随而来的团队不适应性和磨合性，都让海伦司的门店管理更加困难，这直接影响了酒馆的服务质量。在一些团购平台上，海伦司有不少差评。消费者认为，海伦司的服务质量体验越来越差，经常找不到服务员，或者入座后桌面还没有及时清理掉上一桌的痕迹。
　　明显海伦司对于人才储备的计划跟不上自己的开店计划，海伦司对此的解决方式是聘请大量的外包员工，数量约为6000名，占比高达75，过多的外包员工也让门店管理难度加剧。
　　就连餐饮连锁大王海底捞，在开启全线扩张之后，净利润也暴跌20多，用了几年的时间才缓过来，在这个过程中，更因为快速扩张带来的经营问题频发。海伦司想要在高速扩张之时继续保持低价优势，如若不做好万全的准备，恐怕还需要经受更多的震荡。
　　核心优势不明显
　　国内的酒馆行业，起步晚，但传统酒局文化在现在社会的转变下，“轻饮酒”模式更加受欢迎。因此酒馆这个赛道也备受瞩目。面对其他品牌跨界加入酒馆市场分食蛋糕，海伦司防守能力也有待商榷。
　　海伦司酒馆定位为年轻人线下社交平台，对于像海伦司小酒馆来说，年轻消费者仅仅看重的是场景消费以及价格优势，而这两项因素均较易受到外界因素左右。
　　海伦司想要以极低的成本结构作为壁垒，依靠压低人均消费实现快速规模化。可餐饮也是服务行业，服务业受限于人才复制基本上不太容易快速扩张。酒馆本身资产重、管理难度高，因此在海伦司激进扩张中，完全无法避免因亏损而关停门店，导致侵蚀了大部分利润。
　　其实从海伦司全国门店分布来看，像是跑马圈地一般，目前已经进驻了26省份的155座城市。
　　不仅如此，海伦司自身连锁门店增多，过于密集的门店分布，新店分流了老店资源，容易导致同店经营效率下滑。
　　目前来看，海伦司除了自制酒饮外，并无太多品牌独有性，在小酒馆的战场中似乎并不能掉以轻心。
　　瞄准了年轻市场、玩转了低价，海伦司真的稳操胜券吗？海伦司靠着“年轻人的社交”这一品牌文化积累客流量，但当市场信息落差不复存在后，只能是泯然众人矣。
　　编辑
　　可以看到，越来越多廉价且个性化的小酒馆兴起，目前低度酒和精酿酒成为主流的当下，年轻人的选择随之增多。这些商家打着一样的内核，不同的外表，不断迎合和刺激着年轻人的兴趣，备受消费者的追捧。
　　核心优势不明显的海伦司，面对新消费品牌一茬接一茬冒出来瓜分年轻人微醺市场的境况显然倍感吃力。
　　另外，消费者对于海伦司酒馆的评价已经有向负面发展的趋势，“酒品味道一般”、地板“黏脚”、卫生间环境差等不足。且年轻一代对于酒精消费尚未形成品牌忠诚度，更愿意尝试新鲜的产品。足以窥见海伦司被超越和可替代的可能性。
　　海伦司的招股书带着小酒馆行业一起出圈，更多的竞争对手和资本都将涌入这个赛道，可以看到，不论是低价优势，还是品牌文化，海伦司都并非不可复制的。
　　海伦司书写了一个餐饮行业新赛道的资本故事，但故事到底能持续多久，未来它能否继续受到资本青睐，显然还需要时间来证明。
　　结语
　　海伦司小酒馆模式并不是人们生活的必需品，从海伦司发布的数据可以看出，近两年，其营收增速较快，但是净利润增速不高，毛利率虽然可观，但净利率令人担忧。
　　作为重线下社交的小酒馆来说，在疫情时期，大规模的扩张已经成为不可能。海伦司走“蜜雪冰城”的路子虽然迎合了年轻消费群体，但不代表抓住了这部分价格敏感型用户。贰麻酒馆靠产品和创意经营年轻用户，这样的用户比起海伦司的更能产生黏性消费。
　　海伦司需要另外找到全新的道路，转型已经成为海伦司必须要做的决定。作为中国连锁酒馆的龙头企业，海伦司必须要讲究单店效益的最大化，盲目开店的时期已经过去，需要思考如何在现有的基础之上，发挥出更多的能量，以此获取更多的利润。